Corso di Programmazione e Controllo di Gestione A.A. 2011/2012

Presentazione sul tema: "Corso di Programmazione e Controllo di Gestione A.A. 2011/2012"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Programmazione e Controllo di Gestione A.A. 2011/2012
LA BALANCED SCORECARD DELL’AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA FEDERICO II Corso di Programmazione e Controllo di Gestione A.A. 2011/2012 Prof. Adele Caldarelli

2 IL MODELLO DELLA BSC RIESCE A SUPERARE TALE LIMITE
La Balanced Scorecard L’OBIETTIVO DELLE AZIENDE, DI OGNI TIPO DI AZIENDA, È CREARE VALORE (NEL SENSO PIU’ AMPIO DEL TERMINE) PER GLI STAKEHOLDERS, CONTRIBUENDO AL SODDISFACIMENTO DEI BISOGNI (NON SOLO ECONOMICI) UMANI L’IMPOSTAZIONE TRADIZIONALE DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE BASATA SU INDICATORI EX POST DI NATURA ECONOMICO-FINANZIARIA NON RIESCE A COGLIERE APPIENO LA CAPACITA’ DELL’AZIENDA DI CREARE VALORE IL MODELLO DELLA BSC RIESCE A SUPERARE TALE LIMITE La BSC è uno strumento che permette all’impresa di tradurre la mission e la strategia in un insieme coerente di misure di performance in indicatori contabili ed extracontabili. Strumento creato da Norton e Kaplan nel 1992 con un articolo sull’Harvard Business Review La misurazione del valore attraverso la BSC permette: Una visione più completa delle performance dell’impresa e delle modalità di creazione del valore Una visione a lungo termine (attraverso indicatori di performance futuri)

3 Balanced Scorecard: Le 4 Prospettive
Prospettiva Performance Economico Finanziaria Prospettiva Clienti Prospettiva Processi Interni Prospettiva Apprendimento e Crescita Misurazione attraverso indicatori di performance e redditività nel rispetto del budget attribuito Incremento della customer satisfaction in termini di Miglioramento del sistema d’offerta e della struttura in cui I serivizi si collocano PERFORMANCE AZIENDALE Crescita attraverso l’implementazione di una Cultura legata al mondo az. che faccia crescere l’azienda in termini di Efficacia ed efficienza Miglioramento dell’interazione tra parti dell’impresa per sfruttare le sinergie Che scaturiscono da queste relazioni

4 Le aziende sanitarie pubbliche
DEVONO PRIMARIAMENTE SODDISFARE I BISOGNI DI SALUTE DELLA POPOLAZIONE Il SSN viene istituito nel 1978 su modello di quello inglese, ciò da avvio a un processo di riforma ancora in atto. I numerosi interventi legislativi hanno sancito la centralità delle Regioni e l’autonomia delle singole aziende sanitarie (ASL, AO e AOU). Obiettivi riforma SSN:PROCESSO DI AZIENDALIZZAZIONE DELLA SANITÀ PUBBLICA. MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DEL SERVIZIO (aumento del valore per clienti-pazienti) CONTENIMENTO DELLA SPESA CREAZIONE DEI QUASI-MERCATI (meccanismi di competizione pubblico vs privato) In queste aziende, sottoposte ai vincoli del finanziamento pubblico e volte alla soddisfazione di bisogni non economici, l’ IMPLEMENTAZIONE DELLA BSC è funzionale alla misurazione del valore, superando i limiti dei modelli classici che non consentono di coglierne le specificità

5 L’AOU Federico II L’Azienda Ospedaliera Universitaria Federico II è autonoma in virtù di un protocollo di intesa con la Regione Campania, periodicamente rinnovato FINI ISTITUZIONALI ASSISTENZA MEDICA DIDATTICA RICERCA INTEGRAZIONE E INTERAZIONE PRINCIPI ISPIRATORI: PARTECIPAZIONE E SODDISFAZIONE DEL CITTADINO CENTRALITÀ DEL PAZIENTE EGUAGLIANZA EFFICACIA PRESTAZIONI VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE EFFICACIA STRATEGICA EFFICIENZA OPERATIVA

6 Balanced Scorecard: La Prospettiva Economico-Finanziaria
La prospettiva economico-finanziaria non assume un ruolo di rilievo, in quanto l’azienda sanitaria non è soggetta ad altri vincoli, se non quello di rispetto del budget attribuito dalla regione. Obiettivi Strategici Indicatori Effetto Causa Rispetto del budget Δ+ appropriatezza Utilizzo efficiente D.R.G. PER LE AZIENDE SANITARIE, INFATTI UTILIZZARE PEDISSEQUAMENTE STRUMENTI TIPICI DEL MONDO PRIVATISTICO AZIENDALE POTREBBE DAR LUOGO A DISTORSIONI. Nelle aziende sanitarie non sono inoltre presenti molti dei meccanismi rinvenibili nella maggior parte delle imprese private come ad esempio indicatori di performance e di profitto universalmente condivisi.

7 Balanced Scorecard: La Prospettiva del Cliente
Obiettivi Strategici Indicatori Effetto Causa Soddisfazione paziente Riduzione tempi d’attesa Efficientamento delle prelazioni per patologia Incremento stato di salute Incremento tasso di guarigione Δ+ tempestività diagnosi Miglioramento struttura Δ+ efficienza dei servizi al cliente(mensa,igiene e supporti tecnici) Δ+ investimenti in infrastrutture Miglioramento ricerca Aumento finanziamenti europei N. progetti

8 Balanced Scorecard: La Prospettiva dei Processi Interni
Obiettivi Strategici Indicatori Effetto Causa Organizzazione Internati Aumento livello Conoscenza pratica studenti Indice concentrazione H-H opportunamente adattato Miglioramento gestione scorte Riduzione “bugs” Miglioramento del sistema informativo di magazzino Accorpamento efficace D.A.I Riduzione costi Aumento omogeneità DRG Riduzione tempi di attesa Meccanismi di prenotazione Gestione posti letto Cartella clinica informatiz. Database più collegati N. prenotazione/attesa prevista N. cartelle inserite/settimana N. Kb scambiati tra database/settimana

9 Balanced Scorecard: La Prospettiva di Apprendimento
e crescita Obiettivi Strategici Indicatori Effetto Causa Aggiornamento medico Esito positivo valutazione finale N. corsi di aggiornamento Aumento efficienza informativa N. software data warehousing Kb dati utilizzabili per il data mining Creazione di una cultura aziendale Aumento appropriatezza N. corsi P&C e contabilità Implementazione Risk disease managment N. nuove routine organizzative N. interventi migliorativi del sistema informativo-diagnostico aziendale Δ + tempestività diagnostica

10 La visione d’insieme EFFICACIA STRATEGICA/ EFFICIENZA OPERATIVA
PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA RISPETTO DEL BUDGET EFFICACIA STRATEGICA/ EFFICIENZA OPERATIVA PROSPETTIVA PAZIENTE/CLIENTE SODDISFAZIONE PAZIENTE/CLIENTE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI MIGLIORAMENTO QUALITÀ ASSISTENZIALE DIFFUSIONE CULTURA DEL CONTROLLO PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA FORMAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

11 GRAZIE PER L’ATTENZIONE
FABRIZIO CONTE n GIUSEPPE COPPOLA n ALDO COSTAGLIOLA n MASSIMO DE VIVO n FAUSTA LO CHIATTO /073066 FILOMENA MELILLO n GIANMARCO MODENA n FRANCISCO LUIS MUCA n GIOVANNI NAPPI n FABIO RAGUCCI n Grazie + INSERIRE TITOLO E NOMI CON MATRICOLE