L’intelligenza come valore Riduzione del peso del patrimonio fisico dal 50% al 20% I processi manageriali incidono per il 30% Grande salto del capitale.

Presentazione sul tema: "L’intelligenza come valore Riduzione del peso del patrimonio fisico dal 50% al 20% I processi manageriali incidono per il 30% Grande salto del capitale."— Transcript della presentazione:

1 L’intelligenza come valore Riduzione del peso del patrimonio fisico dal 50% al 20% I processi manageriali incidono per il 30% Grande salto del capitale intellettuale

2 L’organizzazione basata sulla valorizzazione del sapere Messa in gioco di:organigrammi, inquadramenti, orari Condivisione degli obiettivi organizzativi Costruzione del prodotto/servizio con il cliente Priorità all’intelligenza e agli investimenti in ricerca e sviluppo

3 …organizzazione informale! Capacità ideativa Sincronismo organizzativo Senso di appartenenza Capacità di relazione con il mercato/ambiente

4 Gestione strategica del capitale intellettuale* A. Cultura aziendale B. Uso della tecnologia C. Pratica manageriale

5 A. Cultura aziendale Creare un processo di condivisione del sapere, insistendo sullo spirito di team a tutti i livelli Definire una serie di ruoli cui affidare i compiti di promozione dell’innovazione Mettere in valore effettivo reti di conoscenza e intelligenza già in possesso da parte dell’azienda

6 B. Uso della tecnologia Utilizzare groupware e Intranet come asset strategici di comunicazione Sviluppare applicazioni specifiche di K.M Usare tecniche di gestione manageriale della documentazione Sviluppare applicazioni avanzate di information retrieval

7 C. Management strategico del capitale intellettuale Valorizzazione delle competenze Leadership di servizio Valutazione sistemica degli obiettivi organizzativi Acquisizione Disseminazione Utilizzazione

8 Chi sono i Knowledge workers? Manager professionali: manager integratori, ossia figure responsabili di programmi e progetti di innovazione (sono dotati di un elevato livello di qualificazione formale e di esperienza) Professionals: esperti colti dotati di conoscenze teoriche strutturate oltre che di esperienze e competenze applicative Tecnici: esperti pratici, figure con elevata esperienza pratica basata su conoscenze tecniche e metodologiche e conoscenze del contesto applicativo aziendale Operatori qualificati: operatori di processo, figure che hanno conoscenze ed esperienze idonee a controllare ed a regolare i processi di produzione, anche in gruppo di lavoro, impiegando spesso tecniche informatiche

9 Quali sono i settori strategici? Sistemi informativi Customer care Commerciale R&S Gestione del personale Comunicazione interna ed esterna

10 I nuovi target del reclutamento del personale Junior ad alto potenziale (Smart) Laureati top performers e senior con esperienza professionale provata (Post- Smart) No generici

11 Macroprocesso di gestione del personale basato sulle competenze a. Definizione dei profili di competenze rispetto ad ogni contesto b. Valutazione delle competenze presenti e individuazione di eventuali “divari” c. Copertura delle esigenze di competenze mediante adeguamento o acquisizione d. Rinforzo delle competenze

12 a. Contestualizzazione del profilo Si tratta di individuare i modelli di comportamento che i soggetti devono possedere a seconda della posizione occupata, del contesto e in linea con il servizio progettato ed erogato, della modalità di fruizione del servizio, della tecnologia esistente, dell’immagine, della cultura aziendale Competenze di base: Competenze relazionali ed imprenditive

13 Strumenti di identificazione dei profili Si tratta di tecniche più o meno strutturate che possono essere utilizzate in modo flessibile a seconda delle esigenze e della storia aziendale e nell’ottica di riuscire a cogliere i cambiamenti di medio-lungo periodo PAQ (Position Analysis Questionnarie) WPS (Work Profiling System)

14 b. Individuazione dei divari di competenza Individuazione delle differenze tra i caratteri della professionalità associabili a performance di qualità e quelli in possesso delle risorse interne emersi attraverso un processo di valutazione

15 c. Copertura delle esigenze di competenze 1. Adeguamento/sviluppo delle competenze individuali già presenti 2. Introduzione di nuove competenze dall’esterno (reclutamento e selezione) Coerenza tra competenza e metodo

16 d. Rafforzamento dei comportamenti di successo Sistema degli incentivi Sistema degli avanzamenti di carriera

17 Le competenze manageriali essenziali per l’orientamento all’innovazione Essere consapevoli del collegamento tra prestazione personale ed obiettivi Possedere una articolata alfabetizzazione tecnologica Pensare in termini di performance Capire il ciclo integrale del business Saper gestire l’incertezza e lo stress Possedere la visione d’insieme Essere leader e saper esercitare buone relazioni interpersonali Avere abilità di problem solving Avere abilità negoziali

18 La forma mentis del manager globale Manager Globale: conoscenza del sistema mondo. Attitudine innata verso la conoscenza degli avvenimenti nel mondo che spinge ad un costante e continuo aggiornamento

19 Come si forma un manager globale? A. Conoscere i mercati chiave conoscenza economica, conoscenza politica, conoscenza culturale, conoscenza storica, conoscenza geografica conoscenza del paese in relazione al contesto internazionale

20 Come si forma un manager globale? B. Valutare la scacchiera del mercato globale ed individuare i lead market (cliente, prodotto) - Un quadro per ogni paese - I quadri hanno dimensioni diverse (in base al PIL) - La scacchiera cambia durante la partita (sviluppi economici e politici)

21 Come si forma un manager globale? C. Competenze trasversali, non solo specialistiche (skills personali) - Competenze linguistiche globali - Competenze di comunicazione globale (Internet, Viedeoconferenza, Groupware)

22 Il mercato della conoscenza Presenta clienti e fornitori che negoziano un prezzo reciprocamente soddisfacente Esistono intermediari (soprattutto manager ed archivisti) che mettono in contatto acquirenti e fornitori

23 I soggetti coinvolti nei mercati della conoscenza GLI ACQUIRENTI Persone che cercano di risolvere problemi che precludono una soluzione semplice I FORNITORI GLI INTERMEDIARI

24 I soggetti coinvolti nei mercati della conoscenza I FORNITORI (interni ed esterni) Reciprocità Reputazione Altruismo Fiducia (visibile, diffusa, a partire dal vertice)

25 Segnali formali ed informali nei mercati della conoscenza FORMALI Non sempre attendibili Posizione, ruolo Formazione (Phd, Master…) INFORMALI Reti informali

26 Inefficienze mercati della conoscenza Asimmetria della conoscenza Incompletezza delle informazioni

27 Patologie del mercato della conoscenza Presenza di monopoli Scarsità artificiale (accumulazione individuale, pensionamento, ristrutturazione aziendale) Barriere “commerciali” (diffidenza nei confronti dell’esterno, riluttanza a scambiare conoscenza con persone di status inferiore nell’organizzazione, mancanza di tecnologia, mancanza di tempo da dedicare alla ricerca, generazione e scambio di conoscenza)

28 La generazione intenzionale della conoscenza 1. ACQUISIZIONE Individui (introduzione di vincoli per le risorse umane chiave) Controllo di altre organizzazioni (sovrapprezzo, trasferimento risorse umane strategiche) Difficoltà di misurazione della conoscenza

29 La generazione intenzionale della conoscenza 2. AFFITTO (reputazione consulente, ente di ricerca e degli individui inseriti, tasso di successo passate iniziative) “affitto di conoscenza”, “prendere in prestito una fonte di conoscenza” (trasferimento di conoscenza, strutturazione, codifica)

30 La generazione intenzionale della conoscenza 3. RISORSE DEDICATE (unità o gruppi di lavoro impegnati nell’attività di ricerca) E’ importante rendere disponibile la conoscenza generata (formalizzazione, codifica)

31 La generazione intenzionale della conoscenza 4. FUSIONE Caos creativo “l’innovazione ha origine ai confini dei sistemi di pensiero, non all’interno del territorio provinciale della conoscenza o delle competenze” E’ necessario assegnare ai componenti del gruppo un livello di condivisione di conoscenza e linguaggio sufficiente per svolgere un lavoro comune (evitare caos creativo totale!)

32 La generazione intenzionale della conoscenza 5. ADATTAMENTO “Mentre è difficile cambiare un’azienda in crisi, è praticamente impossibile cambiare un’azienda di successo, che presenta tutti i segni del successo. Senza la spinta di una situazione di crisi o di forte pressione, la maggior parte delle organizzazioni, è incapace di modificare le abitudini e il modello di azione adottato” (Leonard Barton) E’ importante che i dirigenti diffondano un senso (artificiale) di crisi e idee ambiziose! La generazione di conoscenza consente anche di diventare artefice del cambiamento dell’intero ambiente.

33 Come favorire l’adattamento? Acquisire risorse umane con competenze impiegabili in maniera alternativa e con elevate capacità di “assorbimento” (apertura mentale) -esperienza accumulata in diverse attività (ruoli diversi)

34 La generazione intenzionale della conoscenza 6. RETI INFORMALI In assenza di politiche e processi formali di produzione di conoscenza, le reti informali funzionano come canali critici per la diffusione di idee innovative

35 FATTORI COMUNI ALLOCARE TEMPO E SPAZIO (anche virtuale) SUFFICIENTI A CREARE E GESTIRE CONOSCENZA! RICONOSCIMENTO DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA COME ATTIVITA’ RILEVANTE AI FINI DEL SUCCESSO DELL’IMPRESA CHE PUO’ ESSERE ATTIVAMENTE ALIMENTATA

36 Capitale visibile e capitale invisibile Capitale intellettuale Risorse umane Patrimonio di innovazione (proprietà intellettuale, aspetti commerciali ed organizzativi) Capitale strutturale Patrimonio organizzativo (Strutture fisiche, attrezzature, finanza)

37 Lista dei principali asset invisibili aziendali Risorse umane Livelli educativi Qualifiche professionali Sapere specialistico Competenze applicative Reti di consulenza Proprietà intellettuale Segreti industriali Brevetti Marchi registrati Copyright Software proprietario Commerciali Nome dell’azienda Brand Fedeltà della clientela Canali distributivi Posizionamento territoriale Licenze Organizzativi Cultura aziendale Networking Uso dei sistemi informativi

38 Come si valuta il capitale intellettuale? Valore di mercato di un’idea (brevetto, licenza) Fatturato generato dalla vendita di uno specifico componente di Know how (software applicativo) Costo stabilito dal produttore nel caso di trasferimento di know how nella conoscenza aziendale DIFFERENZA TRA VALORE AZIONARIO E VALORE NETTO DI MERCATO!