A.a. 2014-2015 Dott. Oreste Verrini Facoltà di Economia Università di Pisa GESTIONE INFORMATICA DEI DATI AZIENDALI 28/10/2014 Implementazione Erp.

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1 a.a. 2014-2015 Dott. Oreste Verrini Facoltà di Economia Università di Pisa GESTIONE INFORMATICA DEI DATI AZIENDALI 28/10/2014 Implementazione Erp

2 Processo Implementazione ERP 2 La funzione amministrazione svolge un ruolo fondamentale nell’ambito del processo decisionale: dalla scelta della rifondazione del sistema informativo sino alla selezione della specifica soluzione applicativa. L’impatto esercitato dalla amministrazione sull’intera organizzazione risulta notevole perché i moduli amministrativi, in quanto terminali di tutte le transazioni operative estendono la loro influenza al di fuori dei propri specifici confini funzionali.

3 Processo Implementazione ERP 3 Spesso è proprio il mondo amministrativo che fa da apripista dell’intero processo implementativo. Le motivazioni sono: 1. il sistema di controllo attua la responsabilizzazione delle risorse impegnate proprio attraverso i flussi informativi. La standardizzazione dei flussi informativi migliorano il presidio delle varie funzioni e supportano opportunamente i processi di controllo. 2. L’area amministrativa ha sicuramente un minor contenuto di operatività rispetto ad altre aree come la produzione, la distribuzione, per cui il cambiamento sarebbe accompagnato da minori tensioni ed opposizioni.

4 Processo Implementazione ERP 4 3. La funzione Amministrazione è la garante dell’informazione: essa infatti gestisce tutti i processi che trasformano i dati in informazione ed è pertanto in grado di stabilire gli orientamenti. Il legame con tutte le funzioni aziendali è fondamentale per svolgere il ruolo di “sponsorship” che le è quasi sempre riconosciuto.

5 Processo Implementazione ERP 5 La questione del problema è la capacità dei responsabili amministrativi di riuscire a sviluppare intorno al progetto la “coesione di tutte le funzioni aziendali”, evitando che l’introduzione del sistema integrato venga vissuta come un problema meramente contabile. Per questo motivo il controller deve sforzarsi per dimostrare il valore aggiunto apportato da un sistema ERP. Questo valore aggiunto compenserà gli sforzi fatti dagli operatori per adattarsi alla nuova realtà implementata.

6 Processo Implementazione ERP 6 Il fatto che ogni accadimento aziendale venga riletto in chiave amministrativa (per, abbiamo detto, incentivare il controllo), fa si che molti dei processi “non amministrativi” siano visti in questa ottica. È necessario imporre alcuni vincoli al modo di operare di queste funzioni, vincoli che hanno l’obiettivo di facilitare la comprensione dei dati a livello amministrativo. Un modo per risolvere questi conflitti potrebbe essere quello di far leva sul ruolo di supporto al business svolto dal sistema informativo. In questo senso le parametrizzazione vengono viste non più come un vincolo amministrativo-contabile ma come una scelta volta a garantire un adeguato supporto informativo alle unità operative.

7 Processo Implementazione ERP 7 A ben vedere quindi il processo di integrazione di un Erp non porta benefici agli utenti, soprattutto in un primo momento, ma solo a regime si vedono i reali benefici diffusi su tutta l’azienda. ES Ristrutturando i processi potrebbero esserci evidenti spostamenti dei carichi di lavoro tra funzioni oppure tra utenti della stessa o di diversa funzione.

8 ERP e Organizzazione 8 Per quanto finora detto risulta evidente come l’implementazione di sistemi informativi integrati induca, nel management, forti cambiamenti organizzativi. Definire in quale misura si ha quest’impatto non è semplice ne tantomeno evidente. L’introduzione di un sistem ERP non solo modifica le caratteristiche di alcune attività ma può arrivare a modificare il rapporto intercorrente tra gli utenti e l’informazione. Nei termini organizzativi questi processi prevedono la definizione di alcune figure. Vediamole: 1.Un gruppo di vertice, formato dal direttore generale e da alcuni subalterni che decidono sull’opportunità di iniziare il progetto; 2.Un team di progetto; 3.Figure di integrazione tra il team di progetto e il responsabile del coordinamento che hanno l’obiettivo di raccordare le esigenze informative del team di progetto con quelle degli utenti.

9 ERP a supporto delle PMI 9 L’introduzione di un ERP è una scelta che comporta una trasformazione della struttura aziendale. Questa passerà dalla struttura per funzioni alla struttura per processi. I cambiamenti non sono sempre compatibili con le esigenze delle PMI ma poiché l’adozione di questi sistemi ha portato evidenti benefici, laddove l’adozione è andata a buon fine, è necessario disporre delle soluzione per facilitare questa adozione.

10 ERP a supporto delle PMI 10 Il contributo offerto dai sistemi Erp non è facilmente determinabile in quanto “confuso” tra i miglioramenti organizzativi e la crescita generale del valore prodotto dall'azienda. Per questo, nonostante gli indubbi vantaggi e le potenzialità di questi sistemi, le aziende di piccole dimensione trova difficoltà nel comprendere i potenziali benefici. Alcuni dei motivi potrebbero essere: - mancanza di competenza professionali; - mancanza di visione del lungo periodo o di pianificazione; - cecità dell'imprenditore.

11 ERP a supporto delle PMI 11 Gli approcci per l’adozione di un Erp nelle PMI possono essere di due tipi: 1. Approccio classico: introduzione di un sistema Erp preceduto da una attività di BPR (Business Process Reengineering); 2. Approccio semplificato: introduzione di un Erp senza alcun impiego di attività di BPR.

12 ERP a supporto delle PMI 12 Il grado di complessità Aziendale E’ ragionevole pensare che un ambiente aziendale complesso richieda un gestionale integrato in grado di supportare ed integrare i flussi informativi. Esistono alcuni indicatori che ci permettono di determinare il grado di complessità. Sono: 1. Obiettivi di crescita e sviluppo: tasso di crescita dell'azienda in termini di fatturato o di quote di mercato; 2. Il grado di internazionalizzazione: percentuale di fatturato estero che permette di suddividere l'azienda in nazionale, esportatrice oppure internazionale; 3. Il grado di variabilità dei prodotti: produzione su commessa o lotti;

13 ERP a supporto delle PMI 13 Il grado di complessità Aziendale (continua) 4. Il grado di diversificazione della combinazione prodotto/mercato/tecnologia: imprese impegnate in un solo business, in business collegati; 5. La dimensione e il grado di specializzazione della funzione impiegatizia: non solo il numero di dipendenti ma anche il loro grado di istruzione e specializzazione; 6. l’appartenenza ad un gruppo industriale: interagire con le altri componenti del gruppo; 7. La presenza di diverse sedi: aspetto logistico; 8. Il grado di estensione verticale: quante fasi del processo produttivo sono gestite.

14 ERP a supporto delle PMI 14 Livello di Trasformazione Aziendale Miglioramento delle Prestazioni Automazione locale Integrazione Interna Ridisegno dei processi Aziendali Ridisegno della rete aziendale Ridefinizione dei confini azienali LIVELLO DI TRASFORMAZIONE

15 ERP a supporto delle PMI 15 Livelli di trasformazione aziendale Le trasformazioni richieste dal un sistema ERP possono avvenire con diverso grado di intensità. Esistono cinque fasi così definibili: 1.Strategie di automazione locale: tipiche informatizzazioni delle procedure locali non integrate. Si prevedono piccoli interventi sulle procedure informatiche. Limitati miglioramenti nelle prestazioni e limitate possibilità di assumere vantaggi competitivi; 2.Strategie di integrazione interne; 3.Strategie di ridisegno dei processi aziendali; 4.Strategie di ridisegno della rete aziendale; 5.Strategie di ridefinizione dei confini aziendali.

16 ERP a supporto delle PMI 16 Livelli di trasformazione aziendale Le trasformazioni richieste dal un sistema ERP possono avvenire con diverso grado di intensità. Esistono cinque fasi così definibili: 1. Strategie di automazione locale: tipiche informatizzazioni delle procedure locali non integrate. Si prevedono piccoli interventi sulle procedure informatiche. Limitati miglioramenti nelle prestazioni e limitate possibilità di assumere vantaggi competitivi; 2. Strategie di integrazione interne: si ricerca l'integrazione interna tra le varie funzioni e tra i diversi processi per ottenere un vantaggio competitivo. Integrazione non solo tecnica ma anche organizzativa. Si lasciano invariati i processi ma comunque si compie un sforzo maggiore rispetto al punto precedente;

17 ERP a supporto delle PMI 17 Livelli di trasformazione aziendale 3. Strategie di ridisegno dei processi aziendali: cambiamenti dal punto di vista strutturale ed organizzativo; 4. Strategie di ridisegno della rete aziendale: non solo il cambiamenti interni all'azienda ma anche cambiamenti delle relazioni con le altre organizzazioni; 5. Strategie di ridefinizione dei confini aziendali: ambiti competitivi e nuove relazioni con altre imprese.

18 ERP a supporto delle PMI 18 Grado di complessità aziendale Livello di trasformazione aziendale ERP Semplificato 1 Check-up del sistema informativo 3 BPR come prerequisito 4 ERP Tradizionale 2

19 ERP a supporto delle PMI 19 AREA 1 L’azienda che si colloca in quest’area, non affronta una radicale riorganizzazione dei processi. Deve procedere all’implementazione del sistema ERP secondo il procedimento semplificato senza adozione del BPR.

20 ERP a supporto delle PMI 20 AREA 2 In quest’area l’azienda è caratterizzata da una elevata complessità e ha deciso di affrontare un processo di riorganizzazione radicale. Questa è sicuramente la situazione più adatta ad adottare un sistema ERP secondo l’approccio tradizionale. Quindi l’adozione deve essere proceduta dalla riprogettazione dei processi.

21 ERP a supporto delle PMI 21 AREA 3 La bassa complessità aziendale e la scelta di limitarsi ad automazioni di carattere locale caratterizza questa area. Il grado delle due variabili non giustifica l’adozione di un sistema ERP che comporta ben più notevoli trasformazioni. L’azienda deve concentrarsi sulle caratteristiche dei programmi esistenti.

22 ERP a supporto delle PMI 22 AREA 4 Bassa complessità ma esigenza di profonde riorganizzazioni caratterizzano le aziende in questa area. Requisito fondamentale è l’adozione del BPR così da evitare di sottovalutare la copertura delle applicazioni software.

23 ERP a supporto delle PMI 23 Chek up del Sistema informativo Obiettivo: valutare le modalità di gestione e le conseguenti prestazioni del sistema informativo. Due fasi: acquisizione dati e processo vero e proprio di check up. Acquisizione dati: 1. definizione delle aree aziendali in cui è suddivisa e le stesse in base all'importanza; 2. Valutare tre indicatori: a. livello di copertura → coefficiente di utilizzo; b. livello di investimento → valutazione monetaria investimento; c. impatto dell'automazione → risparmio di tempo.

24 ERP a supporto delle PMI 24 Chek up del Sistema informativo I risultati della fase preliminare vengono utilizzati dal processo di valutazione: 1. Analisi allineamento strategico: serve per determinare se il supporto offerto dal sistema informativo è in linea con l'importanza strategica dell'area funzionale stessa; 2. Posizionamento delle aree aziendali nella griglia di valutazione: serve per evidenziare le eventuali inefficienze di ciascuna area.