IL LEAN MANAGEMENT IN SANITÀ: Il progetto di riorganizzazione strutturale e funzionale nell’Unità Operativa Complessa (UOC) di Oncoematologia Pediatrica.

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1 IL LEAN MANAGEMENT IN SANITÀ: Il progetto di riorganizzazione strutturale e funzionale nell’Unità Operativa Complessa (UOC) di Oncoematologia Pediatrica presso l’Azienda Ospedaliera Padova (AOP) Dott.ssa Maria Crema, Prof.ssa Chiara Verbano, Dott.ssa Maria Laura Chiozza Università degli Studi di Padova & Azienda Ospedaliera Padova Ing. Ettore Manfrotto – Ingegnere gestionale KEYWORDS Gestione della qualità Health Lean Management Clinical Risk Management Lean & Safety projects Process Management XX Congresso Nazionale CIPOMO Napoli, 19-21 maggio 2016 Bando CIPOMO-Kimbo

2 Il Lean Management nell’UOC Oncoematologia Pediatrica dell’AOP Riduzione del rischio di contrarre infezioni batteriche/ fungine e dei relativi costi Miglioramento del livello di assistenza Eliminazione dei nodi organizzativi causati dalla gestione non razionale dei processi Progetto da attuare ad isorisorse Value Stream Map, spaghetti chart, Plan-Do-Check-Act, Kaizen, Heijunka, team di miglioramento multidisciplinari, braistorming OBIETTIVI PROGETTO TOOLS IL PROBLEMA Presenza di microrganismi potenzialmente infettivi Rilevazione al tempo 0 mediante scheda consegnata ai pazienti e compilata dai diversi operatori Settimana Kaizen (attività di Lean Management) dal 25 al 28 marzo 25.03: Incontro di informazione-formazione (tutto il personale è invitato a partecipare, il gruppo dovrebbe essere composto da 10-12 persone) 25, 26, 27 e 28.03: Attività Lean (osservazione dei processi dell’unità di Day Hospital (DH)/Ambulatorio da parte dei facilitatori esterni e del Team di lavoro formato dal personale del reparto) 28.03: Incontro conclusivo (analisi dei processi e proposte) Settimana Kaizen (attività di Lean Management) dal 25 al 28 marzo 25.03: Incontro di informazione-formazione (tutto il personale è invitato a partecipare, il gruppo dovrebbe essere composto da 10-12 persone) 25, 26, 27 e 28.03: Attività Lean (osservazione dei processi dell’unità di Day Hospital (DH)/Ambulatorio da parte dei facilitatori esterni e del Team di lavoro formato dal personale del reparto) 28.03: Incontro conclusivo (analisi dei processi e proposte) Applicazione delle modifiche apportate Durante il trasloco momentaneo (se possibile) Al rientro nel nuovo DH (per le modifiche che richiedono cambiamenti strutturali) Applicazione delle modifiche apportate Durante il trasloco momentaneo (se possibile) Al rientro nel nuovo DH (per le modifiche che richiedono cambiamenti strutturali) Dal 18 al 22 marzo 2013 Dal 25 al 28 marzo 2013 Dal 25 al 28 marzo 2013 MODIFICHE © Ettore Manfrotto

3 Layout prima: Intervento Kaizen e modifiche apportate Spaghetti Chart Layout dopo: Divisione dei flussi per ridurre l’esposizione dei pazienti gravemente immunodepressi, senza il ricorso ad opere di muratura interna Value Stream Map

4 Misura dei risultati: Sviluppo temporale e fattori di controllo Farmaci antifungini, antibiotici, antivirali endovena (83 codici rilevati) Tac senza mezzo di contrasto (buon indicatore surrogato di sospetto di infezione fungina) Fasi e fattori di controllo nei costi Diagnosi di setticemia, candidiasi ed altre micosi per un totale di 40 codici di diagnosi secondo la classificazione ICD–9–CM Intervento strutturale: ammodernamento dell’impianto di trattamento e ricircolo dell’aria Intervento funzionale (DH/Amb./Amb. Integrato): revisione dei processi in ottica Lean Fasi e fattori di controllo nelle infezioni © Ettore Manfrotto

5 Risultati: Andamento delle infezioni e relativi costi DEGENZE Fase 1 Fase 2 TRASFERIMENTO Fase 3 RIENTRO Tot. Costi € 121.401 € 59.377 € 63.121 Delta con F1 0%- 51%- 48% Confronto con F2: +3% DH Fase 1 Fase 2 TRASFERIMENTO Fase 3 RIENTRO Tot. Costi € 12.397 € 8.838 € 7.492 Delta con F1 0%- 29%- 40% Confronto con F2: -11%  L’ efficacia del nuovo impianto di trattamento dell’aria è stata confermata sia per le degenze che per il DH. Nel DH, in cui sono stati adottati gli interventi Lean, non sono state contratte infezioni in fase 3, grazie all’eliminazione della la promiscuità fra i pazienti  L’ulteriore riduzione dei costi nel DH dalla fase 2 alla fase 3 (-11%), è attribuibile ai percorsi Lean, poiché durante il trasferimento i pazienti erano già in aree protette © Ettore Manfrotto

6 Altri risultati raggiunti Flussi snelli, ambiente silenzioso, meno affollamento ed assistenza personalizzata Coinvolgimento del personale, soprattutto per motivare i cambiamenti realizzati Beneficio immediato nell’impatto clinico: Dimezzate le risorse necessarie per il richiamo ed il monitoraggio dei pazienti a rischio contagio transitati in un determinato luogo Un paziente della zona gialla (a basso rischio) è risultato positivo al bacillo di Koch, evento di particolare gravità nei pazienti immunodepressi. A seguito degli interventi di Lean Management: I pazienti ad alto rischio sono isolati ed i possibili contatti a rischio sono in una popolazione più ridotta Vengono dimezzati l’energia ed i costi necessari per richiamare i pazienti a rischio contagio per una profilassi o al fine di individuare eventuali scambi di provette, colture o altro Il progetto ha permesso di ottenere risparmi significativi, aumenti di produttività, standardizzazione dei processi, una forte riduzione degli sprechi e dei rischi clinici, migliorando la qualità della cura IL CASO: © Ettore Manfrotto