LEADERSHIP IL LEADER E LE SUE CARATTERISTICHE. MANAGER O LEADER?

Presentazione sul tema: "LEADERSHIP IL LEADER E LE SUE CARATTERISTICHE. MANAGER O LEADER?"— Transcript della presentazione:

1 LEADERSHIP IL LEADER E LE SUE CARATTERISTICHE

2 MANAGER O LEADER?

3 CAPACITA’ ED EFFICACIA DEL LEADER E = (A + K + S) X M E = EFFICACIA A = ATTITUDINE K = KNOWLEDGE (CONOSCENZA) S = SKILLS (ABILITA’) M = MOTIVAZIONE

4 A = ATTITUDINE Quella positiva al cambiamento (senza negativismo, conformismo o giustificazione

5 K = KNOWLEDGE Il livello culturale adeguato per svolgere la supervisione di una certa attività lavorativa può essere molto ampio ma dipende strettamente dal tipo di settore.

6 S = SKILLS (CAPACITA’ MANAGERIALI)  propensione al cambiamento  capacità comunicative  capacità interpersonali  capacità di pianificazione  capacità di analisi e decisione  Leadership  capacità di sviluppo dei collaboratori  self management

7 SELF MANAGEMENTE (INTELLIGENZA EMOTIVA )  Consapevolezza di sè  Padronanza di sè  Motivazione  Empatia  Abilità sociali

8 STILI DI LEADESHIP DIRETTIVO E COLLABORATIVO

9 IL RIMPROVERO COSTRUTTIVO

10 PROCEDURA PER UN COLLOQUIO DI RIMPROVERO COSTRUTTIVO APERTURA POSITIVA Curando l’impatto positivo del leader (sorriso, accoglienza, postura) e anche verbalmente, dare ottimismo sull’esito del confronto o iniziare indicando cosa c’è comunque di positivo nel lavoro del collaboratore o nell’atteggiamento da migliorare. OGGETTO DEL COLLOQUIO CON INDICAZIONE DELLA SITUAZIONE (CONTESTO) E DEI FATTI OSSERVATI esplicitare il motivo del colloquio andando direttamente al punto riferendosi a fatti e comportamenti inequivocabili (non formulare giudizi dedotti dai comportamenti che cristallizzerebbero la percezione di inefficienza del collaboratore) DESCRIZIONE DEL COMPORTAMENTO AUSPICATO Spiegare quello che ci si sarebbe attesi da lui nel contesto in cui i comportamenti sono stati osservati FEED-BACK spiegargli cosa questo suo atteggiamento, che si è notato, ha generato nel contesto in cui si è osservato RICHIESTA DI SPIEGAZIONI E CONDIVISIONE DELLE CAUSE Chiedere all’interessato a suo parere qual è la causa del problema riscontrato (meglio farlo durante la segnalazione del comportamento rilevato) RICERCA DELLE SOLUZIONI STIMOLANDO SOPRATTUTTO L’INTERLOCUTORE questo è l’aspetto saliente che genera motivazione perché una soluzione che viene da fuori del soggetto che dovrà migliorare il proprio comportamento non è motivante. RICONDURRE ALL’OBIETTIVO se l’interlocutore tenta di sviare il discorso, ricondurlo sul seminato e condurlo in un cammino di sempre maggior specificazione del problema, dell’obiettivo. CONCLUDERE CON UN PIANO D’AZIONE PRECISO Riassumendo l’obiettivo. Stabilendo una tappa di controllo. Congratulandosi (non ringraziando che significa che ha fatto qualcosa per me, ma congratularsi, che significa complimentarsi per qualcosa che ha fatto lui per se).

11 LA COMUNICAZIONE TRA CAPO E COLLABORATORE

12 RISPOSTE AL CONFLITTO  LA LOTTA  LA NEGAZIONE  INAZIONE  FUGA – RESA  CONCESSIONE  IMPOSIZIONE  NEGOZIAZIONE

13 NEGOZIARE

14 5 CAUSE DI FALLIMENTO DEI SUPERVISORI  Incapacità di delega  Restare un amicone  Abuso di autorità  Essere di scarso esempio agli altri  Non essere motivato al ruolo (skills, identità, valori, scarsa proiezione agli altri, orientamento a se per preservare il vantaggio)