1 Percorso di ricerca-azione “Manuale della Qualità” UNI EN ISO 9004:2009 Cap. 6 “GESTIONE DELLE RISORSE”

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1 1 Percorso di ricerca-azione “Manuale della Qualità” UNI EN ISO 9004:2009 Cap. 6 “GESTIONE DELLE RISORSE”

2 2 GESTIONE DELLE RISORSE L’organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarie per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i metodi dell’organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con la sua strategia. Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia, conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente ed efficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione, l’assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l’ottimizzazione, il mantenimento e la protezione di tali risorse.

3 3 Al fine di assicurare (a disponibilità delle risorse per le attività future, l’organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorare in continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loro impiego. Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, di processi ottimizzati e di nuove tecnologie. L’organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l’adeguatezza delle risorse identificate, comprese quelle affidate all’esterno, e intraprendere le necessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche come elementi in ingresso nei riesami dell’organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoi obiettivi ed ai suoi piani.

4 4 Risorse finanziarie L’alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell’organizzazione e stabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorse finanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri strumenti finanziari. L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, il controllo e la rendicontazione dell’efficace assegnazione e dell’efficiente utilizzo delle risorse finanziarie relative agli obiettivi dell’organizzazione stessa. La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinare le attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento. I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed alla conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.

5 5 Migliorare l’efficacia e l’efficienza del sistema di gestione può influire positivamente sui risultati finanziari dell’organizzazione in molti modi. Per esempio: internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando gli sprechi di materiali o di tempo; esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento in garanzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai clienti e ai mercati persi. Nota La ISO 10014 fornisce esempi di come un organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari ed economici dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della SO 9000.

6 6 Gestione delle persone Le persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L’alta direzione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision e valori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamente coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l’apprendimento, il trasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbe essere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmente responsabile.

7 7 L’organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendano l’importanza del loro contributo e del loro ruolo. L’organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di: Tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell’organizzazione stessa in obiettivi individuali di lavoro, e stabilire piani per il loro conseguimento; identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni; assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione dei problemi; valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di lavoro individuali; ricercare attivamente le opportunità per accrescere la propria competenza e la propria esperienza; promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra le persone; condividere le informazioni, le conoscenze e l’esperienza nell’ambito dell’organizzazione.

8 8 Competenza delle persone Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere un “piano di sviluppo delle persone” e processi associati; questo dovrebbe aiutare l’organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le seguenti fasi: identificazione delle competenze professionali e personali di cui l’organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le proprie mission, vision, strategia, politiche e obiettivi; identificazione delle competenze attualmente disponibili nell’organizzazione e dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe essere necessario nel futuro;

9 9 conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare i divari; riesame e valutazione dell’efficacia delle azioni intraprese per assicurare che le competenze necessarie siano state acquisite; mantenimento delle competenze che sono state acquisite. Nota Vedere la ISO 10015 come ulteriore guida sulla competenza e sulla formazione-addestramento.

10 10 Coinvolgimento e motivazione delle persone L’organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato e l’importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apporto di valore per i clienti e per le altre parti interessate. Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l’organizzazione dovrebbe prendere in considerazione attività quali: sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare la competenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per il miglioramento; introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su una valutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;

11 11 predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione delle carriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale; riesaminare di continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative delle persone; offrire opportunità di mentoring e coaching

12 12 Fornitori e partner I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche e finanziarie organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. I partner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato e definito in un accordo di partnership. L’organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio accresce le loro capacità di creare valore. L’organizzazione dovrebbe considerare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dove questi hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore di attività dell’organizzazione stessa.

13 13 Quando un’organizzazione sviluppa una partnership, dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali: la fornitura di informazioni ai partner come appropriato per valorizzarne al massimo i contributi; il supporto ai partner in termini di disponibilità di risorse (quali informazioni conoscenze, competenza, tecnologia, processi e condivisione della formazione-addestramento); la condivisione dei profitti e delle perdite con i partner; il miglioramento delle prestazioni dei partner.

14 14 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacita di fornitori e partner L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, scegliere e valutare i propri fornitori e partner al fine di migliorarne in continuo le capacita e per assicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e le aspettative dell’organizzazione. Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l’organizzazione dovrebbe tenere in considerazione aspetti quali: il loro contributo alle attività dell’organizzazione e la loro capacità di creare valore per l’organizzazione stessa e per le sue parti interessate; il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità; l’accrescimento delle proprie capacità che può essere conseguito attraverso la cooperazione con i fornitori e con i partner; i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner.

15 15 Insieme con i propri fornitori e partner, l’organizzazione dovrebbe cercare di migliorare di continuo la qualità, il prezzo e la consegna dei prodotti forniti dagli stessi fornitori e partner, e l’efficacia dei loro sistemi di gestione, sulla base della valutazione periodica delle loro prestazioni e delle informazioni di ritorno relative a tali prestazioni. Nel considerare il bilancio tra i propri obiettivi di breve e di lungo periodo, l’organizzazione dovrebbe riesaminare e rinforzare continuamente le relazioni con i propri fornitori e partner

16 16 Infrastrutture L’organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente le proprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l’idoneità delle infrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero essere tenuti nella dovuta considerazione: la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l’affidabilità, la manutenibilità e il supporto manutentivo); la sicurezza (“safety” e “security”); le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai processi; l’efficienza, il costo, la capacità e l’ambiente di lavoro; l‘impatto delle infrastrutture sull’ambiente di lavoro.

17 17 L’organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi associati alle infrastrutture ed intraprendere azioni per mitigare tali rischi, compresa la predisposizione di adeguati piani di emergenza. Nota Per maggiori informazioni sugli impatti ambientali, vedere la ISO 14001 e le altre norme elaborate dall’ISO/TC 207.

18 18 L’organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneo per conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propri prodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, si dovrebbero prendere in considerazione: metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo di realizzare le potenzialità delle persone dell’organizzazione; regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione; ergonomia; Ambiente di lavoro

19 19 fattori psicologici, compresi carico di lavoro e stress; localizzazione del posto di lavoro; servizi per le persone dell’organizzazione; massimizzazione dell’efficienza e minimizzazione degli sprechi; calore, umidità, luce, ricambio d’aria; igiene, pulizia, rumore, vibrazioni e inquinamento. L’ambiente di lavoro dovrebbe incoraggiare la produttività, la creatività e il benessere delle persone che lavorano nell’organizzazione o che ne visitano i locali (per esempio, i clienti, i fornitori ed i partner). Allo stesso tempo, l’organizzazione dovrebbe assicurare che il proprio ambiente di lavoro rispetti i requisiti cogenti applicabili e faccia riferimento alle norme applicabili (come quelle per la gestione ambientale e per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro).

20 20 Conoscenza, informazione e tecnologia L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le conoscenze le informazioni e le tecnologie in quanto risorse essenziali I processi dovrebbero affrontare come identificare ottenere mantenere proteggere utilizzare e valutare I’esigenza di tali risorse. L’organizzazione dovrebbe condividere in modo appropriato tali conoscenze informazioni e tecnologie con le proprie parti interessate.

21 21 L’alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l’attuale base di conoscenze dell’organizzazione. L’alta direzione dovrebbe inoltre considerare come ottenere da fonti interne ed esterne quali istituzioni accademiche e professionali le conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell’organizzazione. Conoscenze

22 22 Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere in considerazione numerosi aspetti, quali: apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi; acquisire le conoscenze e l’esperienza delle persone dell’organizzazione; raccogliere conoscenze da clienti fornitori e partner; acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistono nell’ambito dell’organizzazione; assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni (in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione); gestire dati e registrazioni.

23 23 Informazioni L’organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabili ed utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale. Rientrano in tali processi quelli necessari per l’immagazzinamento, la sicurezza, la protezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le parti pertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazione dell’organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza. L’organizzazione dovrebbe assicurare l’integrità, la riservatezza e la disponibilità di informazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressi realizzati verso il raggiungimento del successo durevole.

24 24 Tecnologia L’alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le prestazioni dell’organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking, l’interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati all’esterno.

25 25 L’organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare: gli attuali livelli tecnologici all’interno ed all’esterno dell’organizzazione stessa incluse le tendenze emergenti; i costi ed i benefici economici; la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici; il contesto competitivo; la propria velocità e la propria abilita a reagire prontamente ai requisiti del cliente in modo da garantire il mantenimento della propria competitività. Nota Per maggiori informazioni su come proteggere le conoscenze, vedere la ISO/IEC 27000 e le altre norme elaborate dall’ISO/JTC 1/SC 27 sulle tecniche di sicurezza della tecnologia dell’informazione.

26 26 La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successo durevole di un’organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altre parti interessate. L’organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlati alla disponibilità ed all’utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo. L’organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all’integrazione degli aspetti di protezione ambientale nell’ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, così come allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati. Risorse naturali

27 27 L’organizzazione dovrebbe cercare di minimizzare gli impatti ambientali lungo l’intero ciclo di vita dei propri prodotti e delle proprie infrastrutture, a partire dalla progettazione, passando per la produzione o per l’erogazione del servizio, fino alla distribuzione, all’utilizzo ed all’eliminazione del prodotto. Nota Per maggiori informazioni, vedere la ISO 14001 ed altre norme elaborate dall’ISO/TC 207 sulla gestione ambientale.

28 28 Una possibile risposta… GESTIONE DEI PROCESSI… Un’organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la dimensione e il livello di maturità dell’organizzazione stessa. Nell’ambito di ciascun processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle caratteristiche peculiari dell’organizzazione. L’organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i processi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da conseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall’adozione di un “approccio per processi”, che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei vincoli e delle risorse condivise.

29 29 I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento. I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione e l’interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento di questo sistema è spesso indicato come “approccio sistemico alla gestione”. La rete può essere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.

30 Capitolo 6, GESTIONE DELLE RISORSE Allegati Procedure di sistema: Comunicazione interna ed esterna Gestione della documentazione didattica Modulistica: Piano per la comunicazione

31 Modulistica: Piano per la comunicazione Esempio di azione compilato Strumento/ supporto tempisticastesuratrasmissioneaccessocontrolloarchiviazione Registro delle comunicazion i Sito web supporto cartaceo/ digitale Diffusione con preavviso di 2 giorni DS o suo delegato Lettura in classe – docente in servizio Pubblicazione sul sito Web Personal e ATA Gestore sito WEB Annotazio ne sul Giornale di classe. Segreteria: registro del protocollo Area: comunicazione interna di carattere informativo Tipologia: circolare sulle attività extracurricolari Destinatario: studenti, genitori, personale

32 Autovalutazione : Persone dell’organizzazione puntoLivello 1Livello 2Livello 3Livello 4Livello 5 Persone dell’orga- nizzazione Le persone sono considerate come una risorsa, ma solo pochi obiettivi sono riferiti alla strategia dell’organizzazi one La formazione è fornita in maniera puntuale, principalmente su richiesta dei singoli dipendenti. Le persone sono riconosciute come una risorsa con obiettivi assegnati, riferiti alla strategia dell’organizzazione. C’è un programma per il riconoscimento e la registrazione competenze. Le competenze sono utilizzate come parte di un piano complessivo, che è legato alla strategia dell’organizzazione. Si raccolgono idee per il miglioramento Le persone hanno chiare responsabilità ed obiettivi di processo e sanno come questi si connettono all’interno dell’organizzazione C’è un programma per lo sviluppo delle competenze. Le competenze sono sviluppate anche attraverso mentoring e coaching Le reti di relazioni interne sono estese ed apportano conoscenze collettive per l’organizzazione. E’ fornira regolarmente formazione per sviluppare abilità per la creatività ed il miglioramento Le persone conoscono le proprie competenze personali e sanno dove possono contribuire al meglio per il miglioramento organizzativo. La pianificazione in progressione degli incarichi è ben sviluppata Le reti di relazioni esterne coinvolgono le persone dell’organizza zione. Le persone dell’organizza zione partecipano allo sviluppo di nuovi processi. Sono riconosciute le migliori prassi

33 Autovalutazione :Fornitori e parner puntoLivello 1Livello 2Livello 3Livello 4Livello 5 Fornitori e partner Le comunicazioni con il fornitore sono limitate ad offerte, ad emissione di ordini, o alla risoluzione di un problema Esistono processi per comunicare con i fornitori, sceglierli, valutarli, rivalutarli e classificarli. I fornitori e i partner sono identificati in accordo con le esigenze strategiche o con i rischi Esistono processi per sviluppare e gestire le relazioni con fornitori e partner E’ in atto una comunicazione aperta di esigenze e strategie con i partner I dati dimostrano che i partner sono coinvolti e stanno contribuendo ai successi dell’organizza zione

34 Autovalutazione :Conoscenza, informazione e tecnologia puntoLivello 1Livello 2Livello 3Livello 4Livello 5 Conoscen za, informazi one e tecnologia Esistono approcci e sistemi di base per conoscenze, informazioni e tecnologie Esiste un processo per identificare, ottenere, proteggere, utilizzare, condividere e valutare informazioni, conoscenze e tecnologie. Le informazioni, le conoscenze e le tecnologie sono condivise e facilmente accessibili all’interno dell’organizzazione e si eseguono riesami periodici Le informazioni, le conoscenze e le tecnologie sono condivise con i partner e con le altre parti interessate I risultati conseguiti per la gestione di informazioni, tecnologie e conoscenze si confrontano bene con quelle di altre organizzazioni