Il processo e la struttura organizzativa del controllo

Presentazione sul tema: "Il processo e la struttura organizzativa del controllo"— Transcript della presentazione:

1 Il processo e la struttura organizzativa del controllo
S.Marasca, L.Marchi, A.Riccaboni , Il controllo di Gestione, Knowita, 2013 CAP. 6

2 STRUTTURA INFORMATIVO-CONTABILE
IL PROCESSO DI CONTROLLO Dimensione organizzativa statica STRUTTURA ORGANIZZATIVA Dimensione organizzativa dinamica PROCESSO DI CONTROLLO STILE DI CONTROLLO MECCANISMI OPERATIVI Obiettivi Risultati STRUTTURA INFORMATIVO-CONTABILE

3 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO STRUTTURA ORGANIZZATIVA RUOLI RELAZIONI RESPONSABILITA’

4 organi e verifica del loro raggiungimento (PARAMETRI DI CONTROLLO)
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO S.O. di base S.O. del controllo Definizione di: ORGANI COMPITI RELAZIONI e COORDINAMENTO tra gli organi Assegnazione di OBIETTIVI agli organi e verifica del loro raggiungimento (PARAMETRI DI CONTROLLO) Individuare variabili di controllo e obiettivi per ciascun organo coerenti con le strategie dell’impresa e con il sistema di autorità-responsabilità

5 DI SPESA (di costo discrezionale) parametri di controllo
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO L’attribuzione delle responsabilità deve rispettare: il criterio di EQUITA’ il criterio di COERENZA CENTRO DI SPESA (di costo discrezionale) Obiettivi e parametri di controllo CENTRO DI COSTO (STANDARD) CENTRO DI RICAVO CENTRO DI PROFITTO CENTRO DI INVESTIMENTO

6 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
DIVERSA CLASSIFICAZIONE DEI CENTRI COSTO Unità operative (reali o fittizie) che raggruppano operazioni elementari o attività produttive per le quali sia possibile ed utile rilevare i costi centri di costo standard Si distinguono in discrezionali

7 P x Q x s = C PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI COSTO (standard) Output determinabile in unità fisiche Possibilità di stabilire coefficienti di impiego dei fattori produttivi P x Q x s = C PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO Minimizzare i costi sostenuti Costi dei fattori produttivi Coefficienti d’impiego

8 PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI SPESA (costo discrezionale) Impossibilità di stabilire coefficienti di impiego delle risorse Output non misurabile in modo univoco Leve a disposizione del responsabile limitate PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO Utilizzare in modo efficace le risorse disponibili per fruire servizi di qualità Limite di spesa

9 Output misurabile in unità fisiche e monetarie
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI RICAVO Possibilità limitata di determinare risorse utilizzate e costi relativi Output misurabile in unità fisiche e monetarie P x Q = R PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO Massimizzare i ricavi Prezzi applicati Quantità vendute

10 R – C = Z PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI PROFITTO Possibilità di definire le risorse utilizzate (es.: coefficienti d’impiego fattori produttivi) Output misurabile in unità fisiche e monetarie Leve a disposizione del responsabile ampie R – C = Z PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO Massimizzare il risultato economico differenziale Risultato differenziale (varie configurazioni)

11 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
CENTRO DI PROFITTO Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto A seconda dell’intensità con cui i responsabili possono influenzare i profitti si distinguono in Centri di profitto autonomi I responsabili possono influenzare autonomamente: il volume di produzione e vendita, il mix produttivo, il prezzo di vendita, i costi mediante la scelta dei fornitori e l’efficiente utilizzo delle risorse Centri di profitto semiautonomi caratterizzati dalla presenza di numerosi scambi reciproci di beni e servizi con altri centri di responsabilità. La presenza di prezzi interni di trasferimento può influenzare le performance conseguite Centri di profitto fittizi caratterizzati dalla completa assenza di scambi con il mercato. Sono spesso centri di ricavo o di costo i cui titolari sono responsabilizzati sulla differenza fra ricavi e costi al fine di sensibilizzarli sul profitto

12 PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO CENTRO DI INVESTIMENTO Possibilità di definire le risorse utilizzate (es.: coefficienti d’impiego fattori produttivi ) Possibilità di influenzare aliquote di capitale investito Output misurabile in unità fisiche e/o monetarie Leve a disposizione del responsabile ampie PARAMETRI DI CONTROLLO OBIETTIVO Massimizzare la redditività Indici di redditività

13 Esempi di tre aziende diverse,
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO Esempi di tre aziende diverse, aventi la medesima struttura organizzativa, ma operanti in settori diversi e con differenti funzioni

14 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
ESEMPIO 1 Azienda che produce fertilizzanti e mangimi per cani non c’è innovazione (formule non segrete) prezzi stabili, legati essenzialmente al costo delle materie prime costo di trasporto irrisori

15 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
ESEMPIO 2 Azienda che produce profumi forte innovazione di prodotto differenziazione distributiva ESEMPIO 3 Azienda che produce lampadari artistici produzione su commessa il perfezionamento delle vendite e distacco dell’ordine deve essere accettato dalla direzione di produzione

16 Misurazione delle performance dei centri di responsabilità
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO Misurazione delle performance dei centri di responsabilità Condizioni necessarie: 1. Obiettivi assegnati coerenti con i programmi e gli obiettivi strategici (Coerenza con le finalità aziendali) 2. Obiettivi chiari, non troppo numerosi in grado di motivare ed ostacolare la messa in atto di comportamenti non auspicabili (Motivazione e controllo) 3. Periodi di misurazione né troppo brevi né troppo lunghi (Significatività e tempestività delle misurazioni) 4. Distinzione tra i risultati ottenuti dalle unità organizzative e dai responsabili 5. Attenzione alla determinazione dei prezzi di trasferimento per i beni / servizi scambiati internamente 6. Presenza di un sistema integrato di misurazione delle performance

17 4.0 Valutazione - ricompensa
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO STRUT. ORG. DINAMICA PROCESSO DI CONTROLLO Sistema di controllo centrale 4.0 Valutazione - ricompensa Estrinseche Intrinseche 1.0 Pianificazione obiettivi standard Subsistema operativo Comportamenti lavorativi Risultati Performance atteggiamenti 3.0 Feed back 2.0 Misurazione Processi informativi

18 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
STRUT. ORG. DINAMICA PROCESSO DI CONTROLLO PIANIFICAZIONE: Livelli degli obiettivi Chiarezza di obiettivi e carico di lavoro Obiettivi organizzativi e obiettivi individuali MISURAZIONE: Coerenza oggetti e sistemi di misure Affidabilità delle informazioni FEEDBACK: Sugli output/input VALUTAZIONE: Percezione di equità da parte del soggetto Problemi di bilanciamento

19 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
Obiettivi definiti secondo un approccio di tipo negoziale Obiettivi non troppo difficili da raggiungere Misurazione delle performance non basate esclusivamente sul raggiungimento degli obiettivi di budget Stile di controllo partecipativo Obiettivi definiti secondo un approccio rigidamente “Top Down” Obiettivi difficili da raggiungere Misurazione delle performance basate esclusivamente sul raggiungimento degli obiettivi di budget Controlli frequenti, anche preventivi Stile di controllo autoritario STRUT. ORG. DINAMICA STILE DI CONTROLLO