Change management in un’organizzazione pubblica complessa: la riorganizzazione del Settore Penale del Tribunale di Napoli.

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1 Change management in un’organizzazione pubblica complessa: la riorganizzazione del Settore Penale del Tribunale di Napoli

2 Il Tribunale Assicura l’amministrazione di primo grado della giustizia, al fine di giungere ad un giudizio equo, imparziale e celere, trattando le cause di natura civile e penale del Circondario di competenza e che comunque siano attribuite alla propria giurisdizione.

3 Struttura giurisdizionale del Tribunale  Settore Penale (Dibattimento, GIP, Riesame) e Settore Civile (Lavoro)  Fa capo al Presidente del Tribunale, Capo dell’Ufficio  Ogni Settore è coordinato un Presidente  E’ articolato in sezioni, la cui competenza è specializzata o semi- specializzata per materia  Ogni sezione è costituita da un Presidente di Sezione e da certo numero di giudici, assegnati in base ad un atto organizzativo (cd. Tabelle) predisposto dal presidente del Tribunale e approvato dal Consiglio Giudiziario e dal CSM.

4 Struttura amministrativa del Tribunale  Articolazione in tre aree – civile, penale, amministrativa  Fa capo al Dirigente amministrativo del Tribunale  Cancellerie: attività di supporto ai Giudici per una o più sezioni civili/penali  Uffici: funzioni di supporto ad un settore (penale o civile) o a tutto il Tribunale per le tipiche funzioni amministrative che consentono il funzionamento di una p.a.  Organico determinato dal Ministero della Giustizia.

5 Organigramma

6 BEST PRACTICES NEGLI UFFICI GIUDIZIARI MINISTERO GIUSTIZIA, MINISTERO LAVORO, DIP. FUNZIONE PUBBLICA, REGIONI PROGETTI PRESENTATI DAI SINGOLI UFFICI GIUDIZIARI VALUTAZIONI POSITIVE E FINANZIABILITA’ ATTUAZIONE PROGETTO COMITATO GUIDA DI CANTIERE

7 LINEE DI INTERVENTO 1. ANALISI E RIORGANIZZAZIONE DELL’UFFICIO 2. ANALISI DELL’UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE 3. COSTRUZIONE GUIDA DEI SERVIZI ➔ CARTA DEI SERVIZI 4. COSTRUZIONE BILANCIO SOCIALE 5. COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE CON LA CITTADINANZA 7

8 ANALISI E RIORGANIZZAZIONE DELL’UFFICIO 1. Riorganizzazione Cancellerie Penali 2. Riorganizzazione Ufficio Esecuzione 3. Riorganizzazione Ufficio Spese di Giustizia 4. Riorganizzazione Front Office Penale

9 IL CONTESTO DEL SETTORE PENALE DEL TRIBUNALE

10 12 Direttori amm.vi 7% Funzionari giud. 16% Cancellieri 30% Assistenti Giud. 27% Operatori Giud. 8% Ausiliari 12% Personale amministrativo per qualifica 20 49 88 81 24 37 299 Direttori amm.viFunzionari giud.CancellieriAssistenti Giud.Operatori Giud.AusiliariTotale amm.vi Personale amministrativo del Settore penale per qualifica professionale

11 13 44 20 7 8 7 Personale che fruisce della L.104/1992 Personale esonerato dall’assistenza udienza Personale esonerato dal rapporto con l'utenza Personale che può utilizzare il VDT per meno di 20 h. set. Personale esonerato dalla movimentazione dei carrelli Personale amministrativo con limitazioni funzionali 14,72% 11,83% 2,34% 2,68% 18,92% Personale che fruisce della L.104/1992 Personale esonerato dall’assistenza udienza Personale esonerato dal rapporto con l'utenza Personale che può utilizzare il VDT per meno di 20 h. set. Personale esonerato dalla movimentazione dei carrelli Personale amministrativo con limitazioni funzionali (%)

12 4,35% 1,00% 9,70% Personale prossimo alla quiescenza (da una data definita) Personale prossimo alla quiescenza in 2-4 anni (> 63 anni) Personale che ha fatto richiesta di trasferimento Totale personale in uscita Personale amministrativo in uscita (%) 13 12 Personale amministrativo in uscita 13 3 29 Personale prossimo alla quiescenza (da una data definita) Personale prossimo alla quiescenza in 2-4 anni (> 63 anni) Personale che ha fatto richiesta di trasferimento Totale personale in uscita

13 13 Personale amministrativo Cancellerie Dibattimento CANCELLERIE DIBATTIMENTO Direttori amm.vi Funzionari giudiziari CancellieriAssistenti giudiziari Operatori giudiziari Ausiliari Totale personale amm.vo Giudici togati GOT Tot. amm.vi / (Togati+GOT) (Canc+Ass) / (Togati+GOT) Cancelleria 1° Sezione124301 118 40,920,58 Cancelleria 2° Sezione e M.P.111211 77 01,000,43 Cancelleria 3° Sezione124302 129 21,090,64 Cancelleria 4° Sezione123111 96 31,000,44 Cancelleria 5° Sezione124101 95 21,290,71 Cancelleria 6° Sezione124211 119 11,100,60 Cancelleria 7° Sezione114101 86 40,800,50 Cancelleria 9° Sezione124101 96 21,120,63 Cancelleria 11° Sezione115211 114 41,380,88 Cancelleria Sezione Stralcio227720 20610 1,250,88 Tot. Dibattimento (persone) 1117402361010766321,090,64 TPE (tempi pieni equivalenti) 11,0017,0039,5022,566,0010,00106,0666321,080,63

14 Limitazioni funzionali personale amm.vo Cancellerie Dibattimento 29 CANCELLERIE DIBATTIMENTO Direttori amm.vi Funzionari giudiziari CancellieriAssistenti giudiziari Operatori giudiziari Ausiliari Totale personale amm.vo % limitazioni Totale Cancellerie Dibattimento (persone)11174023610107100,00% Ore settimanali di lavoro al netto dei part-time39661214228122163603818 Totale tempi pieni equivalenti (ore sett. /36 )11,0017,0039,5022,566,0010,00106,0699,12% LIMITAZIONI FUNZIONALI Personale che fruisce della L.104/19922164011413,08% Personale al netto dei dipendenti che fruiscono della L.1049163419699386,92% Personale esonerato dall’assistenza udienzan.r. 240 69,52% Personale senza limitazioni all’assistenza in udienzan.r. 38196n.r.6390,48% Personale esonerato dal rapporto con l'utenza00110021,87% Personale senza limitazioni al rapporto con con l'utenza1117392261010598,13% Personale che può utilizzare il VDT per meno di 20 h. set.00100010,93% Personale senza limitazioni all'uso dei VTD1117392361010699,07% Personale esonerato dalla movimentazione dei carrellin.r. 440,01% Personale senza limitazioni alla movimentazione dei carrellin.r. 660,01% PERSONALE IN USCITA Personale prossimo alla quiescenza (da una data definita)3002016 5,61% Personale prossimo alla quiescenza in 2-4 anni (> 63 anni)01110032,80% Richieste di trasferimento2000002 1,87%

15 Cosa volevamo fare…  Specializzare le attività all’interno delle Sezioni  Accorparle per piano  Creare due Uffici centralizzati specializzati  Creare un Ufficio di diretto rapporto con l’utenza

16 I vincoli  Le risorse umane dovevano essere in misura fissa o, al più, decrescente  I servizi andavano garantiti, ma redistribuiti tra i diversi Uffici  Non vi sarebbero stati trasferimenti da o per altro Settore (es. Civile, Amministrativo)

17 Gli imprevisti….  Interpello nazionale per la mobilità tra Uffici giudiziari  Mobilità intercompartimentale  Cambio della Dirigenza amministrativa  Cambio della Presidenza del Tribunale

18 L’organizzazione dei nuovi Uffici

19 1.Cantierizzazione del progetto: suddividere gli Uffici in ‘cantieri autonomi’ 2.Creazione di una task force interna responsabile della implementazione e del coordinamento con gli altri uffici 3.Implementazione in step graduali ma ravvicinati nel tempo

20 Le Cancellerie ‘di piano’  Personale: dotazione standard sulla base dei collegi; concentrazione di Cancellieri/Assistenti senza esonero per le udienze  Infrastruttura: aule e camere di consiglio collegate in rete; Personale che accede ai programmi informatici anche in udienza  Organizzazione: ogni cancelleria, guidata da un unico Direttore, viene articolata in due unità, una per Sezione, guidata da un Funzionario; avvio del sistema GIADA

21 L’Ufficio Esecuzione  Personale: Individuazione delle unità da assegnare; formazione sugli applicativi in uso  Organizzazione:  Definizione dettagliata delle procedure da seguire per le attività;  Uniformazione delle procedure e dei rapporti tra Uffici ( GIP e Dibattimento)  Trasferimento progressivo degli arretrati all’Ufficio (con accordi formalizzati tra i Direttori delle Cancellerie)  Comunicazione/informazione: Contatti con Procura e Corte di Appello per uniformare le prassi operative, eventualmente tramite la sottoscrizione di Protocolli

22 L’Ufficio Spese di Giustizia  Personale: individuazione del Responsabile e delle unità da assegnare all’Ufficio; formazione sugli applicativi in uso, anche a cascata; Individuazione delle modalità di smaltimento dell’arretrato  Organizzazione: articolazione in due unità, una per il settore Civile, una per il Settore Penale; Procedure e modulistica definite nel dettaglio fac-simile di modello di liquidazione per i Magistrati; trasferire gli arretrati secondo le modalità già utilizzate per l’Ufficio Esecuzione  Comunicazione/informazione: Sottoscrizione di un Protocollo con gli Avvocati sia per le liquidazioni in udienza, sia per i documenti da allegare alle istanze di liquidazione; comunicazione delle novità

23 Il Front Office Penale  Personale e organizzazione: Individuazione del personale da assegnare al FO mediante interpello, esplicitando preventivamente i criteri selezione (capacità di gestione delle relazioni con il pubblico anche in caso di atteggiamenti aggressivi dell’utenza, flessibilità nelle attività) Organizzazione degli spazi in funzione delle nuove attività che si intende portare avanti Definizione delle procedure per i depositi, le liquidazioni e le altre nuove funzioni attribuite al FO d’intesa tra i Direttori, mediante riunioni periodiche di coordinamento.  Comunicazione/informazione Per utenza professionale Informare/condividere con l’Ordine Vademecum con istruzioni per l’uso per i nuovi servizi (p. es. come sottoporre una istanza di liquidazione) Aggiornamento sito web e guida dei servizi

24 Come abbiamo fatto…

25  Creazione del Gruppo di lavoro apicale, guidato da un Coordinatore  Interviste con tutti i Direttori e i Funzionari delle Sezioni Penali Dibattimentali  Comunicazione con stakeholders qualificati (OO.SS., R.S.U.; Avvocati)

26 Le sfide affrontate

27 Parlare con tutti…

28 Cambiare le abitudini

29 Abituarsi al sensemaking

30 Fidarsi… ma non troppo!

31 Mettersi in gioco personalmente

32 I problemi

33 Scegliere le persone giuste… (l’unione fa la forza… ma non sempre!)

34 I problemi del gruppo Ognuno deve rispettare e riconoscere il ruolo dell’altro La possibilità di prendere decisioni non deve trasformarsi in introduzione di regole diverse da quelle condivise L’omogeneità dei pensieri non deve trasformarsi in omologazione Ognuno deve tirare con sé l’altro

35 I ripensamenti …

36 Perché ripensarci  Perché il progetto sembra improvvisamente irrealizzabile  Perché si pensa che non serva poi tanto  Perché anche se realizzato i problemi rimarrebbero identici  Perché realizzarlo diventa troppo faticoso

37 Cosa significa gestire il cambiamento

38 Non esiste solo il tuo progetto  In un’organizzazione complessa non esiste solo un progetto  Esistono i corollari al progetto  Esistono altri progetti indipendenti  Esistono altri progetti potenzialmente confliggenti

39 Non esiste solo il gruppo di lavoro del progetto  Occorre considerare, dando gli opportuni spazi, anche le persone che fanno parte del team di lavoro, ma che si occupano di altri progetti e/o settori dell’Ufficio  Occorre non trascurare/sottovalutare chi si occupa di altri settori, perché potrebbero essere i prossimi progetti del futuro…

40 CONDIVIDERE  Le necessità del cambiamento  La visione del prossimo assetto dell’ufficio  I propri dubbi (solo alcuni….)  Le proprie soluzioni

41 ASCOLTARE  Orientare le resistenze in senso positivo per il progetto  Verificare le dissonanze per migliorare la costruzione del progetto  Immergersi nella realtà di chi si confronta giornalmente con le difficoltà del progetto

42 DELEGARE…con attenzione  Man mano che il progetto avanza verificare che possa vivere di vita propria, delegando sempre più l’attuazione delle attività  Mantenere un controllo ‘a campione’ per verificare che, nel tempo, non vi siano scostamenti o prassi lavorative in contrasto con l’obiettivo

43 Essere multitasking

44 Fronteggiare gli imprevisti

45 Tarare costantemente gli obiettivi contestualizzando il progetto con le situazioni contingenti

46 Adattare il progetto al contesto e il contesto al progetto

47 E infine…..