I processi. Cambiamento radicale Cambiamento radicale opera una rottura con il precedente modello organizzativo creando, spesso una totale trasformazione.

Presentazione sul tema: "I processi. Cambiamento radicale Cambiamento radicale opera una rottura con il precedente modello organizzativo creando, spesso una totale trasformazione."— Transcript della presentazione:

1 I processi

2 Cambiamento radicale

3 Cambiamento radicale opera una rottura con il precedente modello organizzativo creando, spesso una totale trasformazione della stessa organizzazione. L’organizzazione, in genere, opera un cambiamento radicale nel momento in cui è necessario individuare una nuova struttura e nuovi processi di gestione.

4 La portata del cambiamento (es.) LivelloCambiamento incrementale Cambiamento radicale Individuale Orario di lavoroMansione o tipo di lavoro Gruppo Modalità di coordinamento Nuova tecnologia Azienda Introduzione nuovo prodotto Riconversione Network Modalità di comunicazione Creazione di una struttura centrale

5 5 Gli sviluppi del cambiamento radicale Reingegnerizzazione Tre regole per attuare con successo una reingegnerizzazione sono: - Organizzarsi sui risultati, non sui compiti - Fare in modo che chi deve utilizzare gli output del processo sia anche chi mette in atto il processo stesso (farsi guidare dal cliente) - Decentralizzare il decision making nel luogo in cui viene presa la decisione

6 Il concetto Business Process E’ un ciclo gestionale completo diretto a determinati clienti per la cui attivazione occorrono molteplici competenze Reengineering Radicale intervento di ristrutturazione organizzativa

7 7 1.BPR Reingegnerizzazione: processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l’efficacia organizzativa Piuttosto che focalizzarsi sulle funzioni di un’organizzazione, i manager di un’organizzazione reingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi

8 Il concetto di "Business Process Reengineering" nasce all'inizio degli anni '90, principalmente per impulso di Michael Hammer, un professore di informatica del MIT (Massachusetts Institute of Technology). Hammer parte dalla constatazione degli scarsi risultati raggiunti dalle organizzazioni che hanno applicato le tecnologie dell'informazione lasciando invariati i loro processi di lavoro: "…è tempo di smettere di pavimentare sentieri per le mucche. Invece di rivestire di silicio e software i nostri processi obsoleti, dobbiamo dimenticarli e ripartire da capo. Dobbiamo reingegnerizzare il nostro business: usare la forza delle moderne tecnologie dell'informazione per ridisegnare i nostri processi per ottenere drammatici miglioramenti dei risultati". Hammer individua alcuni principi generali che debbono guidare la reingegnerizzazione dei processi: riorganizzarsi a partire dai prodotti/servizi forniti, non dalle attività; coinvolgere gli utilizzatori dei prodotti/servizi nei processi produttivi; inserire la gestione delle informazioni all'interno del lavoro reale che le genera; considerare le risorse geograficamente distribuite come se fossero centralizzate; collegare linee parallele di attività piuttosto che integrare i risultati; collocare i punti di decisione dove l'attività viene svolta e inserire il controllo all'interno dei processi; acquisire le informazioni solo una volta, alla fonte. Il BPR nasce pertanto come completo ripensamento e radicale ridisegno dei fondamentali processi di una organizzazione, teso al raggiungimento di fortissimi miglioramenti nei risultati. L'accento è quindi sulla discontinuità, sul "salto" in termini di prestazioni, sulla completa assenza di vincoli nella riprogettazione. Il Business Process Reengineering, in senso proprio, è quindi un intervento che deve rispondere a queste caratteristiche. 2. BPR

9 3. BPR La grande novità introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi" non è quindi l'attenzione a processi, attività, funzioni e alla loro automazione, né consiste in una diversa enfasi rivolta alle funzioni Il punto vero di novità consiste nel mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi e della progettazione dei nuovi sistemi informativi.

10 10 Definizione di Business Process Reengineering “Il ripensamento di fondo ed il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.” Hammer e Champy, 1993

11 1. Il Processo un insieme di attività, funzionali e/o interfunzionali, tra loro significativamente correlate, svolte da attori a diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti e/o servizi destinati ad un cliente finale, interno o esterno all’organizzazione

12 Dall'approccio per processi derivano infatti: lo snellimento dell'organizzazione, anche con la creazione di gruppi di lavoro interfunzionali, responsabilizzati su obiettivi comuni e capaci di governare direttamente tutte le leve che determinano la prestazione; la ricomposizione del lavoro e la modifica delle professionalità richieste, superando la parcellizzazione di compiti e competenze; l'instaurazione di modalità formali di gestione dei processi l'adozione di modalità di gestione della qualità e di miglioramento continuo, basate sull'osservazione dei risultati e sulla partecipazione "bottom-up" di tutti gli attori interessati. 2. Il Processo

13 13 FORNITORI CLIENTI Aggiunta di valore 3. Il processo

14 14 Come si identifica un processo? 4. Il processo

15 15 Aggregando tutte le attività che influenzano il rapporto con il cliente Da collezione di singole attività distinte a sistema di attività interdipendenti (flusso) Da una visione verticale a una visione orizzontale dell’organizzazione Progettazione Produzione Erogazione Assistenza 5. Il processo

16 16 Definizione di processo Definire un processo significa indicare: Il nome del processo Il suo cliente L’output del processo L’attività iniziale e i relativi input al processo L’attività finale Le aree aziendali coinvolte nel processo

17 17 Da collezione di singole attività distinte a sistema di attività interdipendenti Attività 1Attività 2Attività 3 Processo Attività 1Attività 2 1. La visione del processo

18 18 Uffici Separati Orizzontalmente e Ordinati Gerarchicamente Da una visione verticale … Progettazione Produzione Assistenza 2.La visione del processo

19 19 … a una visione orizzontale Unità corresponsabili per il raggiungimento di un obiettivo Progettazione ProduzioneAssistenza Erogazione Cliente soddisfatto Cliente con bisogno 3.La visione del processo

20 20 Tutti coloro che influenzano la soddisfazione del bisogno del cliente Tutte le parti dell’organizzazione Vertice Linea Intermedia Operativi Il BPR: i soggetti coinvolti

21 21 Progettazione Produzione Erogazione Assistenza Cliente soddisfatto Il BPR: le finalità

22 22 La metodologia del BPR 1. Comprensione e mappatura dei processi esistenti 2. Identificazione delle leve di cambiamento 3. Sviluppo della visione di processo 4. Progettazione e prototipizzazione del nuovo processo

23 23 1. La comprensione e mappatura dei processi esistenti Individuare quanto vi sia di “vecchio” in un processo esistente Individuare i problemi insiti nei processi esistenti Favorire la comunicazione fra i partecipanti ad un’iniziativa di reengineering Avere una base di partenza per la misura dei miglioramenti di performance ottenuti (tempi, costi di esecuzione, delle attività, indicatori di efficienza, indicatori di efficacia…)

24 24 2. Identificazione delle leve di cambiamento Leve hard: Ruoli e responsabilità Information Technology (IT) Leve soft: componenti di natura culturale

25 25 COMITATO DIRETTIVO LEADER PROCESS OWNER TEAM DI REENGINEERING Nomina Rapporti operativi Leve hard: ruoli e responsabilità 3. Identificazione delle leve di cambiamento

26 26 In che modo l’IT può supportare i processi di business? In che modo i processi di business possono essere trasformati utilizzando l’IT? Capabilities dell’IT Riprogettazione del processo di business Leve hard: IT 4. Identificazione delle leve di cambiamento

27 27 Leve soft - Le leve culturali: Orientamento al cliente Empowerment e orientamento al risultato Evoluzione delle skill Crescita culturale continua Sistema premiante e retributivo 5. Identificazione delle leve di cambiamento

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29 29 Lo sviluppo della visione di processo Consulenza con i clienti circa gli obiettivi di performance Prove di valutazione (benchmarking) per gli obiettivi di performance del processo La formulazione degli obiettivi di performance del processo

30 30 Progettazione del nuovo processo Percorso destrutturato sulla base di alcuni principi guida: Eliminazione delle attività che non aggiungono valore (es.: report, documentazione o autorizzazioni inutili) Parallelizzazione e/o sovrapposizione delle attività Modifica del concetto di controllo Utilizzo dell’IT

31 31 Il gruppo di reengineering Un gruppo di individui (composto preferibilmente anche da soggetti esterni all’azienda) che ha il compito di individuare il nuovo processo Hammer e Champy, 1993 Progettazione del nuovo processo

32 32 Fattori critici per il successo di un’iniziativa di BPR Avere una chiara visione su come diventerà il processo reingegnerizzato Selezionare attentamente i processi da reingegnerizzare Partire dal cliente per individuare i processi Mirare all’empowerment del personale

33 33 Alcune caratteristiche del BPR  De-specializzazione delle mansioni o inglobamento di diverse mansioni in una sola  Attribuzione di maggiori responsabilità ed autonomia ai lavoratori  Successione naturale delle fasi del processo  Razionalizzazione delle mansioni  Riduzione dei controlli e verifiche

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36 La gestione reclami: un diagramma del processo Addetto settore servizi Creare reclamo Fatturazione del processo Determinare la garanzia e il contratto di acquisto Creare nota di credito e richiesta di reso Elaborare consegna in entrata Analizzare reclami di servizio Notificare reclamo Cliente Restituire il prodotto difettoso

37 Un esempio di E-service gestione resi e reclami Addetto settore servizi Offrire una piattaforma con informazioni qualificate Elaborare reclamo Registrare prodotto Creare reclamo Monitoraggio dello stato Accedere all’internet Customer self service Cliente

38 Diagrammi di flusso INIZIO RICEZIONE ORDINE ORDINE COMPLETO ? INSERIMENTO E SELEZIONE PRIORITA' ORDINE PIANIFICATO A SISTEMA STAMPA DI CONFERMA No Si A INIZIO/FINE OPERAZIONE DOCUMENTO/ TABULATO DECISIONE CONNESSIONE LINEA DI FLUSSO ARCHIVIO

39 INIZIO INTERVENTO PRESSO IL CLIENTE CLIENTE IN GARANZIA ? AUTORIZZAZIONE ALLA FATTURAZIONE CONCESSIONARIOASSISTENZA TECNICA DIREZIONE COMMERCIALE MAGAZZINO RICAMBI Si No

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