SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA'

Presentazione sul tema: "SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA'"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA'
Il TQM ed il miglioramento continuo

2 Il TQM ed il miglioramento continuo
Per il successo di un'organizzazione è indispensabile adottare un modo di governo incentrato sulla qualità basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri che miri al successo a lungo termine ottenuto mediante la soddisfazione del cliente e che comporti benefici per tutti i membri dell'organizzazione e per la collettività ADOTTARE I PRINCIPI DEL TQM Il TQM ed il miglioramento continuo

3 Il TQM ed il miglioramento continuo
I GURU della qualità Edwards William Deming ( ) è considerato da molti il fondatore del movimento della qualità e un vero e proprio riferimento nel campo della statistica. Divenne famoso tra il 1950 e il 1956 quando fu uno dei protagonisti dello sviluppo e della ripresa dell’industria giapponese dopo la guerra. Invitato in Giappone dalla Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), si attivò per insegnare le basi del controllo statistico della qualità, attraverso seminari che ebbero un successo straordinario. Riuscì a trasmettere ai giapponesi il concetto che una maggiore qualità significa costi inferiori. In segno di riconoscimento, la JUSE stabilì addirittura il Deming Prize che, a partire dal 1951, viene dato a chi, individuo od organizzazione, si è distinto distingue nel migliorare la qualità all’interno della propria organizzazione. Le sue idee vennero ignorate in patria fino agli anni ’80 quando gli venne chiesta una mano per rilanciare l’economia americana messa in ginocchio dal Giappone. Partecipò, così, al programma dell’NBC “Se i giapponesi ci riescono, perché noi non possiamo?”. Il TQM ed il miglioramento continuo

4 Il TQM ed il miglioramento continuo
I GURU della qualità Joseph M. Juran ( ) nato in Romania ed emigrato in seguito negli Stati Uniti, è stato uno dei pionieri nell’ambito della Qualità Totale e, con i suoi oltre settant’anni di carriera, si può considerare a pieno titolo uno dei “padri” della qualità. Scrittore, consulente e formatore, come Deming si recò in Giappone per tenere seminari ai rappresentanti del Top management locale su argomenti quali la pianificazione, l’organizzazione e la responsabilità dei vertici aziendali. Mentre Deming, però, si occupò, più che altro, dell’utilizzo del Controllo della Qualità dal punto di vista statistico, Juran si focalizzò sulla sua gestione. Il TQM ed il miglioramento continuo

5 Il TQM ed il miglioramento continuo
I GURU della qualità Kaoru Ishikawa ( ), membro del JUSE, è il padre del movimento giapponese della qualità ed è diventato famoso per: aver creato il famoso diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto; per aver ideato il nome relativo ai 7 strumenti della qualità; per aver dato l’avvio, nel 1962, ai Circoli della Qualità; per aver semplificato le tecniche statistiche per il controllo della qualità Il TQM ed il miglioramento continuo

6 Il TQM ed il miglioramento continuo
I GURU della qualità Philip B. Crosby (1926–2001) è stato un grande comunicatore e motivatore ed una leggenda nell’ambito della qualità. Ha avuto il grande merito di aver spiegato per la prima volta la qualità con termini semplici e comprensibili da tutti. Il suo libro più conosciuto, “Quality is free”, è stato a lungo un best seller. In questo libro Crosby sosteneva che la qualità fosse un investimento che produce profitto e che andasse gestita, non solo controllata. In un momento in cui Deming, Juran e Ishikawa trasmettevano il messaggio che la qualità era qualcosa di strettamente tecnico, Crosby si rivolgeva alla gente con un messaggio semplice: la qualità è troppo importante per essere lasciata al dipartimento del controllo qualità. Il TQM ed il miglioramento continuo

7 Il TQM ed il miglioramento continuo
I GURU della qualità Anche se è meno famoso di Deming, di Crosby e di Juran, Armand Feigenbaum, che è stato Presidente di ASQ (American Society for Quality), ha esercitato una grande influenza sull'evoluzione della Gestione della Qualità essendo il padre del “Total Quality Control” (oggi Total Quality Management) che venne da lui proposto come una metodologia di business piuttosto che come una tecnica agli addetti ai lavori. Feigenbaum, che per il ruolo ricoperto presso la General Electric, può essere considerato il primo Quality Manager dell’età moderna, fu tra i primi esperti di qualità a parlare “la lingua dei manager” che è poi quella dei soldi. Spiegò che le performance finanziarie pessime di un’organizzazione non sono altro che un indice di mancanza di qualità. A suo giudizio, infatti, in ogni organizzazione il 40% delle risorse viene sprecato per correggere gli errori dovuti al fatto che non si lavora bene fin dalla prima volta. Questi sprechi costituiscono una fabbrica nascosta, cioè utilizzata male perché impegnata in attività che non possono essere vendute al cliente. Il TQM ed il miglioramento continuo

8 Il TQM ed il miglioramento continuo
Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005) 1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Il TQM ed il miglioramento continuo

9 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Le organizzazioni dipendono dai clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, rispettare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative Il TQM ed il miglioramento continuo

10 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori I capi stabiliscono unità di intenti, indirizzi e l’ambiente interno dell’organizzazione. Essi creano l’ambiente adatto al pieno coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione Il TQM ed il miglioramento continuo

11 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Le persone, a tutti i livelli, costutuiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permettere di mettere le loro abilità al servizio dell’organizzazione Il TQM ed il miglioramento continuo

12 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo Il TQM ed il miglioramento continuo

13 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi, contribuisce all’efficacia ed efficienza dell’organizzazione Il TQM ed il miglioramento continuo

14 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Il miglioramento continuativo è un obiettivo permanente dell’organizzazione Il TQM ed il miglioramento continuo

15 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Le decisioni efficaci si basano sull’analisi, logica ed intuitiva, di dati ed informazioni reali Il TQM ed il miglioramento continuo

16 Gli otto principi del SGQ (4.3, ISO 9004: 2005)
1 - Organizzazione orientata al cliente 2 - Leadership 3 - Coinvolgimento del personale 4 - Approccio basato sui processi 5 - Approccio sistemico alla gestione 6 - Miglioramento continuo 7 - Decisioni basate su dati di fatto 8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Un rapporto di reciproco beneficio fra l’organizzazione ed i propri fornitori migliora la capacità di entrambi a creare valore Il TQM ed il miglioramento continuo

17 Il TQM ed il miglioramento continuo
ISO 9004 TQM ISO 9001 EFFICACIA EFFICIENZA VISIONE TRADIZIONALE DI MIGLIORAMENTO -RIDUZIONE DELLO SCOSTAMENTO DAGLI OBIETTIVI -INNOVAZIONE OTTICA TQM -SPOSTAMENTO CONTINUO DEGLI OBIETTIVI -PICCOLI MIGLIORAMENTI DIFFUSI E CONTINUI Il TQM ed il miglioramento continuo

18 Il TQM ed il miglioramento continuo
Il ciclo PDCA A C D P PLAN : pianificazione in dettaglio dell’azione da intraprendere DO : realizzazione di ciò che si è pianificato nella fase precedente CHECK : verifica dei risultati ottenuti mediante confronto con quelli attesi ACTION : decisione se mantenere, e quindi standardizzare la modifica fatta, oppure correggere tale azione Il TQM ed il miglioramento continuo

19 Il TQM ed il miglioramento continuo
Il ciclo PDCA SI PLAN DO CHECK MANTENIMENTO ACTION AZIONE CORRETTIVA ACTION NO SEGUIRE COSTANTEMENTE TRATTAMENTO ACTION MIGLIORAMENTO Il TQM ed il miglioramento continuo

20 Miglioramento continuo del SGQ
Sistema di gestione per la qualità basato sull'approccio per processi Miglioramento continuo del SGQ C l i e n t Responsabilità della direzione Misurazioni, analisi e miglioramento Realizzazione del prodotto Gestione delle risorse Requisiti Prodotto Attività con valore aggiunto Flusso di informazioni Il TQM ed il miglioramento continuo

21 Il TQM ed il miglioramento continuo
I PROGETTI di MIGLIORAMENTO (SEI SIGMA) I PROGETTI SEI SIGMA SONO STRUTTURATI IN 4 FASI FONDAMENTALI (Misura, Analisi, Miglioramento e controllo) PRECEDUTE DA UNA FASE DI DEFINIZIONE DEL PROGETTO D A M C I Define Measure Analyse Improve Control DMAIC Il TQM ed il miglioramento continuo

22 LA METODOLOGIA DMAIC: FASE DEFINE
La fase di DEFINE prevede lo sviluppo di un Piano del Progetto Questo definisce i PERCHE' ed i COME del progetto e deve includere almeno i seguenti elementi: la definizione e quantificazione dell'obiettivo del progetto -fisico (es: riduzione percentuale scarti) -economico (es: saving derivante da una riduzione delle non conformità o da una migliore allocazione di risorse) analisi dei costi/benefici analisi di fattibilità lista delle attività principali la definizione della tempistica descrizione delle risorse necessarie (anche risorse umane: definizione della composizione del team di progetto) Il TQM ed il miglioramento continuo

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DIAGRAMMA DI GANTT Attività completata Punto di controllo Attività da completare Il TQM ed il miglioramento continuo

24 Il TQM ed il miglioramento continuo
LA METODOLOGIA DMAIC: FASE DEFINE In questa fase devono essere raccolte anche informazioni sul processo coinvolto e sull'interazione tra questo ed i clienti. Oltre al piano del progetto sono output di questa fase: una mappa, anche ad alto livello, del processo una lista di cosa è importante per il cliente (Critical to Quality). Il TQM ed il miglioramento continuo

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LA METODOLOGIA DMAIC: FASE DEFINE Il TQM ed il miglioramento continuo

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LA METODOLOGIA DMAIC Macrofasi di progetto Ottimizzazione Caratterizzazione Analyse Improve (Design) Control (Verify) Measure D A M C I Il TQM ed il miglioramento continuo

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LA METODOLOGIA DMAIC: FASE MEASURE Il TQM ed il miglioramento continuo

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LA METODOLOGIA DMAIC: FASE ANALYSE Il TQM ed il miglioramento continuo

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LA METODOLOGIA DMAIC: FASE IMPROVE Il TQM ed il miglioramento continuo

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LA METODOLOGIA DMAIC: FASE CONTROL Il TQM ed il miglioramento continuo

31 Il TQM ed il miglioramento continuo
SELEZIONE DEI PROGETTI SEI SIGMA Come determinare l'oggetto di un progetto Sei Sigma? Vi sono degli indicatori che permettono di evidenziare le criticità e priorità di un'organizzazione: Indicatori esterni (la voce dei clienti) Possono essere generati da: evoluzione delle esigenze del cliente e del mercato comportamento dei concorrenti stato della tecnologia feedback dai clienti indagini sulla soddisfazione dei clienti giudizio della comunità (aspetti ambientali e sicurezza) Il TQM ed il miglioramento continuo

32 Il TQM ed il miglioramento continuo
SELEZIONE DEI PROGETTI SEI SIGMA Indicatori interni (la voce dei processi) Possono essere generati da: valutazione efficacia dei processi valutazione efficienza dei processi grado di burocrazia duplicazione di attività eccessivi costi di produzione scarso ritorno degli investimenti altri problemi di natura interna che influenzano le prestazioni Indicazioni strategiche Il TQM ed il miglioramento continuo

33 Il TQM ed il miglioramento continuo
LA SELEZIONE DEI PROGETTI SEI SIGMA Strumenti per la valutazione degli indicatori: benchmarking feedback dal cliente analisi di soddisfazione del cliente analisi dei costi della non qualità analisi dei processi Il TQM ed il miglioramento continuo

34 Il TQM ed il miglioramento continuo
LA DEFINIZIONE DEI PROGETTI Un possibile metodo per determinare l'importanza dei progetti in base ai diversi requisiti è quello di assegnare dei punteggi a ciascuno di essi. Si può utilizzare una scala che attribuisce un punteggio in base al livello di soddisfacimento del requisito da 2 (massimo soddisfacimento) a -1 Scala di valutazione: 2 punti: progetto ottimo 1 punto: progetto buono 0 punti: progetto mediocre -1 punto: progetto da evitare Il TQM ed il miglioramento continuo

35 Il TQM ed il miglioramento continuo
LA DEFINIZIONE DEI PROGETTI Scala di valutazione dei progetti Il TQM ed il miglioramento continuo

36 LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
Il cambiamento è difficile, distruttivo, costoso ed è spesso una sorgente di errori! Perché allora cambiare? Mantenere la leadership del prodotto/servizio Contrastare la concorrenza Introduzione di nuove tecnologie Realizzazione di programmi di addestramento Variazioni legislative Richieste del cliente Il TQM ed il miglioramento continuo

37 LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
Il cambiamento può essere promosso/gestito da gruppi Vantaggi: superamento delle separazioni tra funzioni e acquisizione di una visione globale dell'azienda miglioramento della comunicazione e della cooperazione tra funzioni facilitare il miglioramento del sistema e non dei singoli processi Il TQM ed il miglioramento continuo

38 Il TQM ed il miglioramento continuo
LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO Altre ragioni per la costituzione di un gruppo: in gruppo si lavora meglio e più velocemente il gruppo può lavorare su più attività in parallelo c'è minore resistenza al cambiamento se una proposta arriva da un gruppo Il TQM ed il miglioramento continuo

39 Il TQM ed il miglioramento continuo
I CIRCOLI DELLA QUALITA' Il circolo della qualità si occupa del miglioramento all'interno di una particolare area di lavoro I componenti del gruppo tipicamente sono dello stesso livello gerarchico, appartengono allo stesso dipartimento e sotto lo stesso responsabile Il gruppo si riunisce, in forma volontaria, al fine di: identificare i problemi di lavoro discuterli proporre soluzioni portare avanti attività per il controllo qualità OBIETTIVI: Contribuire al progresso dell’azienda Migliorare l’ambiente di lavoro Stimolare il potenziale umano Il TQM ed il miglioramento continuo

40 Il TQM ed il miglioramento continuo
I CIRCOLI DELLA QUALITA' La riunione di un circolo è coordinata da un leader Viene incoraggiata la partecipazione attiva di tutti i componenti Il gruppo è completamente autonomo CARATTERISTICHE: crescita personale partecipazione volontaria attività di gruppo utilizzo tecniche di QC attività connesse solo all’ambiente di lavoro continuità delle attività presa di coscienza delle problematiche riconoscimento Il TQM ed il miglioramento continuo

41 I premi per la qualità Obiettivi
Il premio per la qualità è uno strumento di riconoscimento delle prestazioni qualitative raggiunte da una azienda Obiettivi come conseguenza dell'elaborazione di un modello: promuovere l'attenzione nei confronti dei valori del TQM diffondere le attività di self-assessment (valutazione globale dell'organizzazione gestita dall'organizzazione stessa, per fini propri) come conseguenza dell'istituzione di un premio: stimolare l'emulazione tra imprese stimolare la crescita di competitività tra le imprese Il TQM ed il miglioramento continuo

42 Il TQM ed il miglioramento continuo
I premi per la qualità MODELLO: insieme di criteri che costituiscono una guida per la costruzione e gestione di una organizzazione efficace ed efficiente Struttura del premio: il modello è descritto da un insieme di categorie o criteri ogni categoria si dispiega in un certo numero di elementi ogni elemento ha associato un peso (punteggio massimo) rappresentativo del peso fornito da tale aspetto al raggiungimento degli obiettivi le valutazioni vengono assegnate considerando per ogni elemento l'approccio utilizzato e la diffusione della metodologia Il TQM ed il miglioramento continuo

43 Il TQM ed il miglioramento continuo
I premi per la qualità Principali premi per la qualità: Deming Application Prize (DAP) Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) European Quality Award (EQA) da parte di EFQM (European Foundation for Quality Management) Premio Qualità Italia per PMI da parte di APQI (Associazione Premio Qualità Italia) Il TQM ed il miglioramento continuo

44 Il TQM ed il miglioramento continuo
Il Malcolm Baldrige National Quality Award Istituito con legge federale nel 1987 per sottolinearne la rilevanza politica. Il testo istitutivo afferma che i vincitori sono vincolati a condividere e diffondere gli approcci e le prassi migliori che li hanno portati all'eccellenza. I premi possono essere utilizzati a scopo pubblicitario dalle imprese. Seguito da premi a livello di singolo Stato. Il TQM ed il miglioramento continuo

45 Misure, analisi e gestione delle conoscenze (90)
Il Malcolm Baldrige National Quality Award Pianificazione strategica (85) Focus sulle risorse umane (85) Risultati di business (450) Leadership (120) Gestione processi (85) Focus sul cliente e sul mercato (85) Misure, analisi e gestione delle conoscenze (90) Fonte: National Institute for Standards and Technology, Usa ( Il TQM ed il miglioramento continuo

46 Il TQM ed il miglioramento continuo
Il Malcolm Baldrige National Quality Award Categorie ed elementi Punteggi 1. Leadership 1.1 Leadership organizzativa 1.2 Responsabilità pubblica 2. Pianificazione strategica 2.1 Sviluppo strategie 2.2 Deployment strategie 3. Focus sul cliente 3.1 Conoscenza del cliente 3.2 Soddisfazione del cliente 4. Misure analisi e conoscenze 4.1 Misura, analisi e miglioramento delle performance dell'organizzazione 4.2 gestione delle conoscenze Il TQM ed il miglioramento continuo

47 Il TQM ed il miglioramento continuo
Il Malcolm Baldrige National Quality Award Categorie ed elementi Punteggi 5. Focus sulle risorse umane 5.1 Coinvolgimento del personale 5.2 Ambiente di lavoro 6. Gestione processi 6.1 Progettazione del sistema 6.2 Gestione e miglioramento dei processi 50 7. Risultati di business 7.1 Risultati dei prodotti e servizi 7.2 Risultati relativi al cliente 7.3 Risultati di mercato e finanziari 7.4 Risultati relativi alle risorse umane 70 7.5 Risultati relativi all'efficacia dei processi 7.6 Risultati relativi alla leadership Il TQM ed il miglioramento continuo

48 Risultati chiave di performance (15%) Innovazione e apprendimento
Il modello EFQM per l'eccellenza Fattori (500) Risultati (500) Gestione del personale (9%) Risultati relativi al personale (9%) Politiche e strategie (8%) Risultati relativi ai clienti (20%) Risultati chiave di performance (15%) Leadership (10%) Processi (14%) Partnership e risorse (9%) Risultati relativi alla società (6%) Innovazione e apprendimento Fonte: European Foundation for Quality Management ( Il TQM ed il miglioramento continuo

49 Il modello EFQM per l'eccellenza
Fattori (500) Risultati (500) Gestione del personale (9%) Risultati relativi al personale (9%) Il premio è attualmente in fase di revisione. Il nuovo modello verrà pubblicato nel 2010. Ci sarà una ridistribuzione dei pesi. Politiche e strategie (8%) Risultati relativi ai clienti (20%) Risultati chiave di performance (15%) Leadership (10%) Processi (14%) Partnership e risorse (9%) Risultati relativi alla società (6%) Innovazione e apprendimento Fonte: European Foundation for Quality Management ( Il TQM ed il miglioramento continuo

50 Il TQM ed il miglioramento continuo
Il premio qualità Italia per le PMI Peculiarità del sistema produttivo italiano: basato essenzialmente su piccole e medie imprese difficoltà per le PMI ad investire risorse in progetti di sviluppo qualità mancanza di diffusione della cultura della qualità 1996 nascita APQI (Associazione Premio Qualità Italia). Sviluppo di un premio nazionale destinato alle PMI: premio regionale premio nazionale partecipazione al EQA Modello di riferimento: EFQM per le piccole imprese (pubblicato da AICQ) Il TQM ed il miglioramento continuo