Workforce Planning GESTIONE DELLE RISORSE UMANE III UNITA’

Presentazione sul tema: "Workforce Planning GESTIONE DELLE RISORSE UMANE III UNITA’"— Transcript della presentazione:

1 Workforce Planning GESTIONE DELLE RISORSE UMANE III UNITA’

2 Definizione di Workforce planning È un processo di analisi della: forza lavoro corrente, delle future necessità, di identificazione dei i gaps tra il presente e il futuro, Di implementazione di soluzioni e analisi dei risultati Having the right person with the right skills in the right job at the right time

3 Perché abbiamo bisogno di un WFP Per creare un pool di potenziali replacements Per preservare la conoscenza critica Per reclutare e trattenere dipendenti di valore per l’impresa

4 Gestire la domanda e l’offerta di lavoro Labor Demand: numero e tipi di HR di cui l’impresa si deve avvalere per raggiungere i propri obiettivi strategici Labor Supply: la disponibilità di HR corrente e potenziale per svolgere i compiti richiesti Quali sono le principali sfide per i manager? Comprendere domanda e offerta di lavoro Fronteggiare shortage (demand>supply) e surplus (demand<supply)

5 Forecasting: internal e external Factors Una varietà di fattori possono incidere sulla domanda e sull’offerta di lavoro dell’impresa. I manager devono valutare sia i fattori interni che quelli esterni Le previsioni sono il fattore critico di successo di questa attività

6 I fattori interni La variazione nel numero di dipendenti nelle varie parti dell’organizzazione può variare a causa di diversi fattori: Turnover Employee Movements Employee productivity Company Performance Strategic Direction

7 Turnover Può essere volontario (deciso dal lavoratore) o involontario (deciso dall’impresa). L’impatto sull’impresa: 1. Perdere risorse di talento 2. I co-worker dovranno svolgere i compiti di chi ha lasciato 3. Filling the open position ha implicazioni in termini di costo e di tempo

8 1.The immediate manager –Manager's expectations are unclear –Manager provides inadequate tools or resources –Opportunities for development are few 2.Poor fit to the job –Employees perceive that they don't have opportunities to do what they do best 3.Coworkers not committed to quality –Employees perceive that their coworkers are not committed to a high standard of work 4.Pay and benefits –Engaged employees are far more likely to perceive that they are paid appropriately for the work they do than disengaged employees 5.Connection to the organization or to senior management –Employees don't feel connected to the organization's mission or its leadership Management & work environment Poor job fit Pay & benefits Career advancement Job security Flexibility, scheduling Top Reasons for Voluntary Turnover Top 5 Predictors of Turnover Source: Gallup Management Journal “Turning Around Employee Turnover” 5/8/2008

9 Employees Movements Il profilo della forza lavoro dell’impresa può cambiare anche per spostamenti interni dovuti a: Promotion: higher level position; maggiori responsabilità e maggiore autonomia Transfer: lateral movements; livello di responsabilità simile Demoted: lower level position.

10 Gli strumenti per tracciare i movimenti Replacement charts: per identifica i dipendenti che potrebbero essere spostati da un posto ad un altro se si aprono delle posizioni. Succession planning: identifica gli impiegati che potrebbero avere un avanzamento di carriera Transition matrix: fornisce un modello per tracciare i movimenti degli impiegati

11 Transition Matrix 2017 2016 Vice presidenti ManagersSupervisor s EmployeesExit the Company Vice- presidente 3 2 (67%) 1 (33%) Managers10 2(20%) 3 (30%)1 (10%)4 (40%) Supervisors202 (10%)12 (60%)6 (30%) Employees20010 (5%)150 (75%) 40 (20%) Anticipated labor supply 452315051 (21,8%)

12 Produttività, Performance, Strategia Productivity ratio: unità prodotte/numero di dipendenti Permette di realizzare l’analisi per scenari potenziali, in caso di incremento o decremento della domanda Performance: influenzano la sua curva di domanda e quindi la sua labor demand Strategic direction: cosa succede se cambio lo status quo?

13 I fattori esterni I manager devono inoltre tenere conto dei fattori esterni anche se hanno minore controllo su questi: Local labor Market Economic conditions Industry trends

14 Le tattiche per bilanciare domanda ed offerta di lavoro: Shortage Straordinario: di rapida efficacia ma costi elevati Outsourcing: quale scelta strategica; flessibilità numerica; Flessibilità funzionale Politiche di ritenzione Promozioni, trasferimenti e demotion Assunzioni

15 Le tattiche per bilanciare domanda ed offerta di lavoro: surplus Licenziamenti: Vantaggi: aggiusta rapidamente la composizione della forza lavoro; Svantaggi:  se orientati al breve termine l’impresa potrebbe perdere competenze cruciali per il VCS;  Minore commitment e loyalty da parte degli altri dipendenti Attrition e Hiring Freezes: la prima si riferisce alla decisione di non per coprire posti vacanti, la seconda pone un limite temporaneo alle assunzioni, anche se limita lo stress psicologico del licenziamento, aumento il carico di lavoro per i co-worker Pre-pensionamenti Promozioni, trasferimenti, demotion

16 Talent management: the war for talent Le organizzazioni devono adottare una versione ‘smart’ del TM con l’obiettivo di trattenere i loro staff e la loro knowledge. Alcuni strumenti: Piani di carriera; Opportunità di networking; Mentoring. Anche le politiche di TM devono interfacciarsi con il contesto ambientale ed organizzativo

17 Approcci al TM People Position Exclusive Inclusive Tutti hanno talento e potenziale Right people to fill key position Social capital development Key individuals or Stars

18 Strategic Workforce Planning Model Business Strategy Environmental Scan Current State Analysis No Change Future State Scenario Planning Targeted Future State Gap Analysis Action Planning Monitor & Report Futuring Segment Roles