MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA” la misurazione è uno dei principali strumenti di direzione la misurazione serve per... – interpretare l’andamento dell’impresa.

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1 MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA” la misurazione è uno dei principali strumenti di direzione la misurazione serve per... – interpretare l’andamento dell’impresa – guidare l’impresa

2 IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO OBIETTIVI DI BREVE PERIODO ATTIVITA’ OPERATIVA MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI VALUTAZIONE DELLE RICOMPENSE FEED-BACK VALUTATIVO FEED-BACK CORRETTIVO = FASE DI PROCESSO = TIPO DI CONTROLLO 12 3 456

3 pertanto: IL CONTROLLO E’ UN PROCESSO CHE SERVE PER FORMULARE GLI OBIETTIVI E VERIFICARNE IL RAGGIUNGIMENTO Non solo semplici rapporti periodici IL CONTROLLO SERVE PER GUIDARE L’AZIENDA, MOTIVARE LE PERSONE E COORDINARLE

4 IL CONTROLLO, ANCORA: E’ IL PRINCIPALE “STRUMENTO DI COMUNICAZIONE” INTERNO, ED E’ TANTO PIU’ NECESSARIO QUANTO PIU’ GRANDE E’ L’AZIENDA

5 Il legame con la Pianificazione Pianificazione estrapolativastrategica Si elaborano piani aziendali che incidono sul mercato Diversificazione, specializzazione, strategia di nicchia, tecnologia, leadership di costo, ecc. Diversificazione, specializzazione, strategia di nicchia, tecnologia, leadership di costo, ecc. Sono molti gli strumenti: Outsourcing, BPR, TQM, Benchmarking, Just in Time, Target costing, ecc. Sono molti gli strumenti: Outsourcing, BPR, TQM, Benchmarking, Just in Time, Target costing, ecc.

6 Alcuni requisiti del CdG FORMALIZZAZIONE ARTICOLAZIONE FREQUENZA E TEMPESTIVITA’ COMPARABILITA’ ECONOMICITA’

7 l’azienda deve stabilire un sistema integrato di obiettivi. Dagli obiettivi generali si costruisce una piramide di obiettivi intermedi

8 Le influenze sui comportamenti Il problema della congruenza: I manager hanno obiettivi personali e il problema centrale del controllo consiste nell’indurli ad agire in modo da far sì che nel perseguire i loro personali obiettivi contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. Anthony

9 1° ECONOMICITA’ 2° EFFICIENZA 3° EFFICACIA

10 attenzione:

11 I livelli del sistema di controllo Operativo: assicura che compiti specifici siano svolti con efficacia ed efficienza Direzionale: è una guida per lo svolgimento efficace ed efficiente dell’attività decisionale Strategico: mira a colmare la separazione tra formulazione ed attuazione della strategia

12 Esempi di decisioni direzionali e operative Controllo direzionale introdurre un nuovo prodotto espandere la capacità di un impianto definire il budget della pubblicità individuare la scorta ideale Controllo operativo coordinare gli ordini delle nuove MP definire gli ingressi dei lotti in un impianto prenotare gli spazi pubblicitari registrare una merce in entrata in magazzino

13 Informazioni centrate sugli aspetti economico-finanziari Prospettiva interna Orizzonte non esteso Rigidità del ciclo di controllo I limiti del controllo direzionale

14 Il significato del controllo strategico Fare controllo strategico significa diffondere la dimensione strategica all’interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia separazione tra il momento della formulazione e quello dell’attuazione della strategia.

15 Controllo direzionale - Controllo strategico Orienamento al breve termine Orientamento al medio/lungo termine Piani economico-finanziari Attenzione alle variabili qualitative Analisi variabili interne e esterne Monitoraggio continuo dell’ambiente Obiettivi limitati Pluralità di obiettivi Costanza degli obiettivi Obiettivi sempre nuovi

16 ... ma affinché il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare sono necessari : validi PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI efficace SISTEMA INFORMATIVO

17 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI DEL CONTROLLO REINTERPRETAZIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE IN TERMINI DI CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA CENTRI DI COSTO CENTRI DI RICAVO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI INVESTIMENTO

18 COSA SONO I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA UNITA’ ORGANIZZATIVE OBIETTIVI PREFISSATI UNICO RESPONSABILE SONO UNITA’ ORGANIZZATIVE PREPOSTE A SVOLGERE DETERMINATE ATTIVITA’ PER IL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI PREFISSATI, DIRETTE DA UN UNICO RESPONSABILE CHE RISPONDE DEI RISULTATI RAGGIUNTI

19 IL CENTRO DI RESPONSABILITÀ deve essere coerente con la struttura organizzativa dell’Azienda deve avere un solo responsabile diretto deve disporre di leve gestionali adeguate deve avere una dotazione finanziaria ed economica sufficiente

20 COSTI CENTRO DI COSTO UNITA’ ORGANIZZATIVA (reparto di produzione, direzione amministrativa, ufficio ricerca e sviluppo, ecc.) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE HA IL POTERE DI INFLUENZARE IN VIA DIRETTA E IMMEDIATA IL LIVELLO DEI COSTI CONTROLLABILI DAL CENTRO DAL CENTRO

21 RICAVI-COSTI CENTRO DI RICAVO UNITA’ ORGANIZZATIVA (ufficio commerciale, direzione vendite, ecc.) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE HA IL POTERE DI INFLUENZARE IL LIVELLO DEI: RICAVI IMPUTABILI AL CENTRO AL CENTRO COSTI CONTROLLABILI DAL CENTRO DAL CENTRO

22 PROFITTO 2000-2005 CENTRO DI PROFITTO UNITA’ ORGANIZZATIVA CON FORTE AUTONOMIA DECISIONALE (es. divisioni) HA IL POTERE DI DECIDERE TUTTE LE VARIABILI SIGNIFICATIVE DELL’ATTIVITA’ OPERATIVA SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE F.P. da impiegare Scelte di produzione Scelte commerciali

23 ...alla fine la struttura organizzativa dell’azienda... Legenda: centro di costo centro di ricavo centro di profitto DIREZIONE GENERALE PIANIFICAZ. & CONTROLLO AMMINISTR. DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE ACQUISTI DIVISIONE “ K “ VENDITE ITALIA VENDITE ESTERO RICERCHE & MKG REPARTO “ A “ REPARTO “ B “ REPARTO “ C “ ACQUISTI M.P. ALTRI ACQUISTI VENDITE “ K “ ACQUISTI “ K“

24 CENTRO DI COSTO LEVE DI INTERVENTO IMPUTABILI COSTI IMPUTABILI AL CENTRO COSTI NON CONTROLLABILI COSTI CONTROLLABILI

25 I costi controllabili sono influenzabili in modo diretto e significativo dalle decisioni del responsabile di una unità amministrativa Attenzione

26 I costi non controllabili, al contrario, non sono influenzabili in modo diretto e significativo dalle decisioni del responsabile di una unità amministrativa Attenzione

27 Questa classificazione ha valore solo a livello di centro di responsabilità L’influenza esercitata dal responsabile non è mai “piena” ma è sufficiente che sia “diretta” e “significativa”