Scenari evolutivi in materia di organizzazione Università degli Studi di Torino Dott.ssa Loredana Segreto Direttore Generale XXV Convegno Nazionale Responsabili.

Presentazione sul tema: "Scenari evolutivi in materia di organizzazione Università degli Studi di Torino Dott.ssa Loredana Segreto Direttore Generale XXV Convegno Nazionale Responsabili."— Transcript della presentazione:

1 Scenari evolutivi in materia di organizzazione Università degli Studi di Torino Dott.ssa Loredana Segreto Direttore Generale XXV Convegno Nazionale Responsabili Amministrativi Università

2 Lo stato dell’arte in Unito

3 Andamento del personale TA Dal 2008 il personale tecnico amministrativo si è ridotto di circa il 300 unità: Personale Dirigente è passato da 15 nel 2008 a 10 nel 2014 2008200920102011201220132014

4 Andamento FFO nazionale e Unito 2014 E 2015= NUOVO MODELLO DI ASSEGNAZIONE

5 Complessità gestionale

6 Distribuzione del personale TA

7 Linee guida riorganizzazione Centri Servizi Dipartimentali 7 Progressività e gradualità dell’implementazione delle decisioni Adozione di logiche sperimentali Centralità delle strutture dipartimentali Struttura organizzativa a direzione dipartimentale – Forte ruolo del Direttore di Dipartimento Rafforzamento della struttura organizzativa dipartimentale in logica funzionale Flessibilità organizzativa in relazione alle specificità scientifico-disciplinari e territoriali Efficacia e sussidiarietà Autonomia gestionale

8 Il Centro di Servizi Dipartimentali (CSD)

9 Il Centro Servizi Operativi (CSO) Direttore CSO Responsabile EP del CSO Settore Approvvigionamenti Settore BudgetSettore Missioni e Contratti Settore Rendicontazione Progetti

10 Prime valutazioni sulla sperimentazione dell’attuale modello del CSD e dei CS

11 Centri di servizi dedicati o comune  La maggior parte dei Dipartimenti ha attivato un Centro di servizi dedicato. Il 26% dei dipartimenti ha deciso di condividere in toto o in parte i propri servizi in un Centro di servizi comune;  Solo 2 Dipartimenti non hanno attivato il ruolo di Coordinatore Ep.

12 Il punto di vista dei Direttori di Dipartimento  Forte soddisfazione rispetto al nuovo modello dei centri servizi;  Forte apprezzamento del ruolo del Coordinatore EP;  Manifestata esigenza di dare stabilità alla situazione organizzativa, non ancora completamente assestata;  Piena disponibilità a vedere ulteriormente rafforzato il ruolo del Coordinatore EP e ad essere sgravati sul fronte delle responsabilità gestionali;  Ridimensionare il problema degli organici attraverso il completamento della revisione degli assetti strutturali (Scuole, Dipartimenti e Centri).

13 Il punto di vista dei Coordinatori Ep  Soddisfazione per il nuovo modello organizzativo che si è lentamente e progressivamente affermato, non senza difficoltà;  Ruolo dei Direttori di Dipartimento forte in tutti i Dipartimenti;  Ruolo del Coordinatori Ep accettato in tutti i Dipartimenti, ma con diverso ambito di azione;  Progressiva affermazione ruoli di responsabilità nei diversi ambiti tematici (servizi amministrativo-contabile, servizi alla didattica ed agli studenti, servizi alla ricerca, servizi logistici, servizi informatici, etc.);  Necessità di chiarire l’ambito di operatività di Scuole e Centri di ricerca (con e senza autonomia gestionale)

14 La necessità di andare oltre e di avviare nuove sperimentazioni

15 Le sfide future 0 Fornire una soluzione organizzativa in un contesto di risorse umane decrescenti e di sempre maggiore richiesta di competenze; 0 Liberare risorse da dedicare ad attività attualmente non sufficientemente coperte (gestione dati, sviluppo relazioni territorio, internazionalizzazione e terza missione, etc.); 0 Dare piena attuazione al dettato normativo della Legge 240/2010 e attribuire le responsabilità gestionali al personale tecnico-amministrativo; 0 Superare la storica dicotomia centro/periferia che da decenni caratterizza l’organizzazione del nostro Ateneo.

16 Compatibilità del progetto con l’evoluzione dell’assetto strutturale Il progetto è compatibile con eventuali evoluzioni organizzative nell’assetto strutturale dell’Ateneo, di cui comunque probabilmente si parlerà con la revisione dello Statuto, vale a dire:  Variazione numero dei Dipartimenti;  Definizione ruolo e mansioni della Scuola, in rapporto ai Dipartimenti;  Analisi delle Strutture Didattiche Speciali, dei Centri interdipartimentali di Ricerca e dei Centri di competenza.

17 Compatibilità del modello con l’autonomia dipartimentale  Il modello proposto è rispettoso dell’autonomia dipartimentale;  Il Dipartimento, oltre alle proprie prerogative in materia di didattica e di ricerca, mantiene l’autonomia di spesa e il potere di disporre del proprio budget, le cui decisioni allocative rimangono in capo agli Organi.

18 Quali logiche di concentrazione utilizzare 18 Territorialità Ambito scientifico Ambito didattico

19 Il concetto di servizi fungibili ed infungibili Si definiscono come:  Servizi fungibili tutti quei servizi erogati dal personale tecnico- amministrativo la cui gestione non muta in relazione all’ all’ambito scientifico-disciplinare in cui il dipartimento opera (es. pagamento missioni, fatture; acquisti; supporto informatico etc.). In relazione a tale definizione, il personale può indistintamente essere allocato in dipartimenti differenti, essendo in possesso di competenze spendibili ovunque.  Servizi infungibili sono altresì quei servizi erogati dal personale tecnico-amministrativo la cui gestione appare condizionata dall’ambito scientifico-disciplinare in cui il dipartimento opera (es. personale tecnico della ricerca). In relazione a tale definizione, il personale TR, che abbia maturato una competenza tecnica di tipo specialistico ad es. in ambito umanistico, non potrà assolutamente essere allocato, quale TR, in un dipartimento di area scientifica.

20 I vincoli  Il modello proposto prevede una revisione dello Statuto e dei Regolamenti (Dipartimenti, Scuole, Centri, etc.).  La dispersione geografica e i problemi logistici.  Il potenziamento dei sistemi informativi.  La riarticolazione del sistema delle responsabilità.  Prevedibili forti resistenze al cambiamento.  La politica retributiva (la gestione del conto terzi e delle indennità ospedaliere).

21 Cambiamento non come criticità ma come risorsa Formazione del personale come driver di cambiamento e argine ai problemi di ageing Necessità di creare reti collaborative tra Atenei per lo scambio di buone pratiche Prospettive Definizione delle responsabilità a tutti i livelli della linea gerarchica

22 Condividere per crescere Il nuovo motto di Unito