1 BUSINESS INTELLIGENCE E CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Corso di Laurea in Marketing e Management Anno Accademico 2015-2016 Due Moduli: Tassinari (CRM)-Vagnozzi.

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1 1 BUSINESS INTELLIGENCE E CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Corso di Laurea in Marketing e Management Anno Accademico 2015-2016 Due Moduli: Tassinari (CRM)-Vagnozzi (Business Intelligence

2 Modulo I: CRM Programma: 1) Che cosa è il CRM 2) La churn analysis e l’analisi 3) La regressione logistica 4) Chi-Squared Automatic Interaction Detection 5) Le funzioni di sopravvivenza 6) La misurazione della Customer Satisfaction 7) La misurazione della CS con dati qualitativi: l’analisi dei dati testuali András BauerMarketing Management2

3 Modulo I: CRM Segue programma : 8) Identificare il cliente: segmentazione con la Conjoint Analysis 9) Sviluppare il cliente: la Market Basket Analysis András BauerMarketing Management3

4 Modulo I: CRM QUI VIDEO UNO András BauerMarketing Management4

5 Customer Relationship Management Assunzioni di base di questo approccio: 1. Esiste una correlazione tra profittabilità del cliente e durata della relazione 2. I profitti aumentano nel corso del tempo 3. Servire i clienti di lunga durata è meno costoso 4. I clienti di lunga durata pagano prezzi più alti András BauerMarketing Management5

6 6 Price Premium Referrals Cost Savings Revenue Growth Base Profit Acquisition Cost Years 1 2 3 4 5 6 7 Graphical representation of consumer/profit development PROFITPROFIT

7 7 Alcune spiegazioni Costi di acquisizione: depending on the category, it could be quite substantial. In fast growing businesses, firms are willing to spend upfront in hope of future recovery. Cellphones are prime examples. Average acquisition cost in the US: $ 300. However high churn rates may not justify this. (There is a market segmentation reason)

8 Il CRM: il ciclo di vita del cliente 1. Identificazione. Caratterizzata da uno stadio di pre-relazione → generare occasioni di primo contatto. 2. Fase di ingresso: si genera al primo acquisto, relazione caratterizzata da incertezza e instabilità. 8

9 Il CRM: il ciclo di vita del cliente Sviluppo: acquisti ripetuti, emergono i primi segnali di soddisfazione. Maturità e stabilità: fidelizzazione. Discendente: aumenta la probabilità di defezione. 9

10 Cosa è il CRM? Il CRM consiste nella creazione, sviluppo e gestione di relazioni di lungo periodo tra l’impresa ed i clienti. Il CRM è una strategia, non soltanto una tecnica. Il CRM coinvolge tutti i settori aziendali, ed è il risultato di una cultura di orientamento al cliente. 10

11 Struttura del CRM Il CRM è una tecnica che integra tra di loro. - tecniche di marketing; - sistemi informativi - processi organizzativi In questo ciclo di lezioni l’enfasi è posta sugli strumenti statistici necessari per realizzare l’analytical CRM e sul software connesso. 11

12 Struttura del CRM Attività e servizi caratterizzati da: un rapporto continuativo tra fornitore e fruitore; possibilità di tracciare il comportamento del fruitore; esistenza di fornitori concorrenti. 12

13 Dimensioni del CRM Identificazione del cliente Attrazione del cliente Mantenimento del cliente Sviluppo del cliente 13

14 Mantenimento e sviluppo del cliente: la churn analysis Principalmente attività del settore dei servizi: telefonia (fissa e mobile), vendita al dettaglio. Diversi sinonimi per lo stesso problema: churn, abbandono, defezione. 14

15 CRM E CHURN ANALYSIS Nel nostro ambito: interruzione del rapporto fruitore-fornitore da parte del fruitore Tipicamente non preannunciata. A volte esplicita (es.: rescissione del contratto) a volte no (es.: passaggio ad un supermercato concorrente). 15

16 Motivazione di base della churn analysis: Preservare i clienti/fruitori fedeli è più conveniente del cercare nuovi clienti. Da più garanzie di stabilità al servizio. 16

17 Obiettivi della churn analysis: 1) identificare i clienti a rischio di defezione; 2) intraprendere iniziative per dissuaderli (offerte, sconti, servizi aggiuntivi, trattamenti di favore). 17

18 Il nodo customers satisfaction – loyalty - profitti Il CRM migliora le prestazioni aziendali accrescendo la customer satisfaction e la fedeltà del cliente. Catena «soddisfazione-profitti» 18

19 Il nodo customers satisfaction – loyalty - profitti Con il crescere della customer satisfaction cresce anche la probabilità di riacquisto. A sua volta la probabilità di riacquisto influenza il comportamento effettivo di acquisto, con un impatto positivo sulle performance aziendali. András BauerMarketing Management19

20 Customer satisfaction La customer satisfaction è la risposta del cliente al perfezionamento di un’esperienza vissuta. Modello aspettative-conferma. Quando la percezione supera le aspettative, si ha una «disconferma positiva» che genera soddisfazione. András BauerMarketing Management20

21 La fedeltà del cliente Due principali approcci: fedeltà come comportamento; fedeltà attitudinale. 21

22 Fedeltà comportamentale Questa è valutata in riferimento al comportamento d’acquisto dei clienti. Il cliente è ancora attivo? Abbiamo conservato la nostra quota nel budget di spesa del cliente? 22

23 Fedeltà attitudinale E’ misurata in riferimento ad aspetti quali convinzioni, sentimenti e intenzioni di acquisto. I clienti più fedeli sono quelli che manifestano un maggior coinvolgimento verso il fornitore. 23

24 Fedeltà di marca Necessità di distinguere gli acquisti ripetuti riconducibili alla fedeltà di marca da quelli originati dall'inerzia dell'acquirente o dalle barriere all'uscita (come ad esempio nel caso di assicurazioni, banche, utilities, etc.). 24

25 Fedeltà di marca Definizione di fedeltà di marca di Jacoby e Chestnut: risposta preferenziale unita a risposta comportamentale mostrate da un soggetto nel corso del tempo che sceglie una o più marche in un insieme dato András BauerMarketing Management25

26 Fedeltà di marca dipende da un meccanismo psicologico che deriva dall'affidamento (fiducia) nei confronti della marca. 26

27 Il modello di Dick e Basu Propensione all’acquisto ElevataBassa Atteggiamento di coinvolgimento Forte FedeltàFedeltà latente DebolePseudo-fedeltà Nessuna fedeltà 27

28 La misura della Customer Satisfaction Il modello più maturo di misura della Customer Satisfaction (CS) è l’American Customer Satisfaction Index (ACSI) (Fornell et al.1996). Secondo Yeung e Ennew (2001) la soddisfazione del cliente (misurata attraverso l’ACSI) ha un notevole effetto sulla performance aziendale, seppur con differenze settoriali. 28

29 La misura della Customer Satisfaction Modello a variabili latenti, ovvero le variabili attive non sono direttamente osservabili, e vengono identificate attraverso delle «variabili indicatrici» che invece sono manifeste. Il modello è formato da due sotto-modelli che vengono stimati simultaneamente con il metodo della massima verosimiglianza. 29

30 La misura della Customer satisfaction I due sottomodelli sono: a) il modello di misura; b) il modello funzionale. Lo schema dell’ACSI è riportato nella figura seguente: 30

31 La misura della Customer satisfaction Schema del modello ACSI 31 Qualità percepita Aspettative del cliente Valore percepito Customer satisfaction (ACSI) Insoddisfazione del cliente Loyalty

32 La misura della Customer satisfaction Le frecce indicano i nessi causali Le variabili indicatrici utilizzate nel modello ACSI sono le seguenti: 32

33 La misura delle performance aziendali Uso della balanced scorecard (vedi sotto). Quattro classi di indicatori: a)economico-finanziari; b)clienti; c)processi interni; d)apprendimento e crescita. 33

34 La misura delle performance aziendali: indicatori legati al cliente livello di soddisfazione del cliente; tassi di retention; costi di acquisizione; fedeltà dei clienti (attitudinale e/o comportamentale); vendite per cliente; tasso di variazione dei ricavi; András BauerMarketing Management34

35 La misura delle performance aziendali: indicatori legati al cliente quota di mercato; share of wallet (percentuale della spesa per la categoria effettuata dal cliente sulla nostra marca). relazione tra quota di mercato e share of wallet. 35

36 Relazione tra quota di mercato e share of wallet Mercato stazionario (maturo): la domanda primaria è stabile, e le quote di mercato sono mean-reverting. Poco probabile che entrino nuovi soggetti competitivi. 36

37 Relazione tra quota di mercato e share of wallet In questa situazione, che si attaglia alla gran parte dei FPPG (Frequent Purchase Package Goods) l'indicatore chiave del successo delle politiche di marketing è dato dalla quota di mercato (market share). 37

38 Relazione tra quota di mercato e share of wallet La quota di mercato è definibile come Vmm/Vpp dove Vmm quantità della marca m acquistata dagli acquirenti della categoria p, Vpp quantità totale acquistata della categoria p. 38

39 Relazione tra quota di mercato e share of wallet Definiamo anche: Ap il numero di acquirenti della categoria; Am il numero di acquirenti della marca; Vpm la quantità totale della categoria p che è stata acquistata da coloro che, nel periodo di interesse, hanno acquistato almeno una volta la marca m. 39

40 Relazione tra quota di mercato e share of wallet La quota di mercato può essere scomposta nel prodotto di tre tassi: Tasso di copertura: Am/Ap Tasso di fedeltà o di esclusività: Vmm/Vpm (è quello che abbiamo chiamato share of wallet) András BauerMarketing Management40

41 Relazione tra quota di mercato e share of wallet Tasso di intensità : (Vpm/Am)/ (Vmm/Ap) rappresenta il rapporto tra la quantità media della categoria acquistata da coloro che (tra le altre marche) acquistano anche m e la quantità media acquistata dal consumatore in genere. András BauerMarketing Management41

42 Balanced Scorecard (BSC) 42

43 Balanced Scorecard (BSC) prospettiva finanziaria –redditività –solidità patrimoniale –liquidità –attività András BauerMarketing Management43

44 Balanced Scorecard (BSC) prospettiva dei processi interni di gestione –produttività –efficienza –qualità interna prospettiva clienti –qualità percepita –immagine –fedeltà 44

45 Balanced Scorecard (BSC) prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita –investimenti –innovazioni tecnologiche –know how 45

46 Balanced scorecard: esempio di competitors’array Fattori di successoPesoImpresa concorrente 1Impresa concorrente 2 Del settore punteggio  peso Punteggio  peso Rete distributiva0.462.431.2 Attenzione al cliente0.341.251.5 Economie di scala0.230.63 Innovazione del prodotto0.170.740.4 Totale1.05.04.93.7 46

47 Balanced Scorecard (BSC) Per ottenere un indice sintetico è necessario effettuare due operazioni: le variabili devono essere trasformate in una scala comune; la trasformazione deve tenere conto del segno di associazione dell’indicatore con la performance. si applica a ciascuna variabile i -esima una funzione di trasformazione 47

48 Letture Lettura fondamentale : Buttle, cap. 1 e 2 Caso di studio : Bettella, Saccardi, Miorelli, Pessi, Modelli di Churn in ambito editoriale. Il caso San Paolo periodici. Letture di approfondimento : Ngai E.W.T et al. (2009), Applications of data mining techniques in CRM: A literature review and András BauerMarketing Management48

49 Letture classification, Expert Systems with Applications, 36, 2592-2602. Fornell C. et al. (1996), The American Customer Satisfaction Index: nature, purpose and findings, Journal of Marketing, 60, 4, pp. 7-18. Yeung M.C.H. and Ennew C.T. (2001), Measuring the impact of customer satisfaction on profitability: a sectoral analysis, Journal of András BauerMarketing Management49

50 Letture Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 19, 2, pp.106-116. 50