AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA. 2006-07 Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà.

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1 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA. 2006-07 Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà di Ingegneria di Napoli SGA0607 LEZ 08 Analisi e progettazione dei processi: BPR

2 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo2 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING Cambiamento permanente Ripensament o del business Riprogettazion e dei processi e delle procedure Riorganizzazione Struttura organizzativa Soddisfazion e del cliente Concorrenza intensificata

3 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo3 BPR: Definizione “Ripensamento di fondo … Porsi le domande di fondo. - Perché facciamo quello che facciamo? - Perché lo facciamo nel modo in cui lo facciamo? - Riesame delle regole e ipotesi che sono all’origine del modo in cui si gestiscono le aziende. - Ignora ciò che è, per concentrarsi invece su ciò che dovrebbe essere. … e il ridisegno radicale … Andare fini alla radice delle cose: non effettuare cambiamenti superficiali. - Ignorare tutte le procedure ed i sistemi esistenti. - Il Reengineering è una reinvenzione del modo di lavorare, non un miglioramento, un arricchimento o una modifica. “Ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.”

4 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo4 BPR: Definizione … dei processi aziendali … La gestione d’impresa deve essere: - scomposta in processi - non orientata su specializzazioni di tipo funzionale (che non hanno un obiettivo comune consistente nella soddisfazione dell’utente finale) … finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti … Questo strumento propone miglioramenti che siano: -sostanziali e non graduali/marginali - necessari per l’acquisizione di eccellenti posizioni di vantaggio competitivo … nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.” (Hammer M., Champy, J., Ripensare l’azienda, Sperling & Kupfer, Milano 2004)

5 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo5 BPR: le caratteristiche fondamentali Orientamento al cliente e alla creazione di valore focalizzazione sui processi aziendali radicalità del cambiamento sponsorizzazione del cambiamento da parte del top management rapporto con la ridefinizione della strategia raggiungimento di significativi miglioramenti di performance

6 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo6 Dalla struttura per funzioni ai processi aziendali Un processo è costituito dall’insieme di attività, sequenziali e/o parallele, che attivate da un certo input consentono di produrre un determinato risultato o output, significativo e di valore per il cliente. È cliente interno di altre attività È fornitore interno di altre attività ATTIVITA’ Gli input sono beni e servizi Output di altre attività Gli output sono beni e servizi che diventano input per altre attività Il costante focus sul cliente è il punto da cui partire per ricostruire l’impresa e riprogettarla nei suoi processi critici.

7 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo7 Dalla struttura per funzioni ai processi aziendali Ordine cliente Funzione Vendite Funzione Programmazione Funzione Produzione Funzione Distribuzione Ai confini tra le funzioni possono generarsi conflitti Spediz.

8 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo8 Possibili conflitti: soddisfazione dei clienti vs efficienza in produzione “I nostri clienti ci chiedono varietà” vs “la linea di produzione è troppo ampia, si ottengono solo cicli brevi non economici “I nostri clienti ci chiedono varietà” vs “la linea di produzione è troppo ampia, si ottengono solo cicli brevi non economici Ampiezza della linea: di prodotto “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” vs “Cambiamenti di design non necessari sono eccessivamente costosi” “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” vs “Cambiamenti di design non necessari sono eccessivamente costosi” Introduzione di nuovi prodotti “Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo lunghi” vs “Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino come il vento” “Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo lunghi” vs “Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino come il vento” Programmazione della produzione “Perché non abbiamo mai il giusto merchandise in magazzino?” vs “Non ci possiamo permettere di mantenere scorte enormi” “Perché non abbiamo mai il giusto merchandise in magazzino?” vs “Non ci possiamo permettere di mantenere scorte enormi” Distribuzione fisica “Perché non possiamo avere una qualità ragionevole a prezzi bassi?” vs “Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche opzioni economiche?” “Perché non possiamo avere una qualità ragionevole a prezzi bassi?” vs “Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche opzioni economiche?” Qualità

9 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo9 Dalla struttura per funzioni ai processi aziendali L’impresa deve essere intesa come l’insieme dei processi (interfunzionali e trasversali rispetto all’organizzazione) che creano valore ai propri clienti. Organizzazione per funzioni Fornitori Clienti Fornitori Clienti Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3 Processo 2 Processo 3 Processo 1 Gestione per processi

10 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo10 Dalla struttura per funzioni ai processi aziendali La gestione per processi può essere così schematizzata Visione strategica Posizionamento strategico dell’impresa (il motivo per il quale l’impresa esiste) Processo Le attività e le decisioni che vengono organizzate nella produzione dell’output Prodotto Ciò che l’impresa produce per il cliente Cliente Chi l’impresa serve Infrastruttura Informativa Organizzazione dei flussi informativi

11 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo11 Ripensare i processi aziendali Il BPR ha, quindi, come obiettivo quello di ricostruire e ricomporre i processi critici e di riorganizzare l’intera azienda intorno a tali processi. Caratteristiche dei processi reingegnerizzati Processi semplici con compiti complessi Inglobamento delle mansioni Attribuzione di potere decisionale ai lavoratori Sequenza logica e naturale delle attività, eliminando le prassi che non contribuiscono, in modo efficace, al raggiungimento del risultato finale e delle procedure che appesantiscono il processo con rigidità di coordinamento Processi ampi e trasversali rispetto alle funzioni aziendali

12 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo12 Esempio: dalla funzione ai processi Consideriamo un’impresa che acquista beni da diversi fornitori, li immagazzina e li vende ad altre imprese. Il Magazzino è il cuore del processo di business in quanto riceve i beni, li immagazzina, li seleziona, li impacchetta e li spedisce quando il cliente li richiede. Gli Acquisti acquistano e gestiscono gli ordini degli stock e hanno come compiti la gestione dei materiali ed il controllo degli stock. Il Marketing prepara le previsioni di vendita in base alle quali la funzione acquisti compra i beni. La funzione Vendita ha il compito di monitorare gli ordini dei clienti, di comunicare al magazzino l’ impacchettamento e la spedizione dei beni. La funzione Amministrazione invia le fatture ai clienti.

13 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo13 Esempio: dalla funzione ai processi Struttura per funzioni Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Clienti Fornitori Ricezione beni Immagaz- zinamento Selezione/ Pacchett. Consegna Gestione Ordini Gestione Materiali Previsioni Monitoraggio ordini Invio note su ordine Invio Fattura

14 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo14 Esempio: dalla funzione ai processi Struttura per processi Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Clienti Fornitori Ricezione beni Immagaz- zinamento Selezione/ Pacchett. Consegna Gestione Ordini Gestione Materiali Previsioni Monitoraggio ordini Invio note su ordine Invio Fattura Processo di approvvigionamento Processo di servizio al cliente

15 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo15 Le fasi del BPR 1.DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO Analisi del contesto ambientale Definizione della strategia aziendale Condivisione con il top management Formazione di un team di BPR 2.ANALISI DEI PROCESSI ATTUALI Analisi dei processi su cui intervenire (processi critici) Definizione della mappa dei processi Scelta dei processi 3. RIPROGETTAZIONE DEI PROCESSI Ricomposizione dei processi Eliminazione attività che non creano valore Ripristino successione logica fasi del processo 4. REALIZZAZIONE DEL CAMBIAMENTO Testing dei processi Implementazione Valutazione e verifica dei risultati

16 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo16 Analisi dei processi attuali e Riprogettazione dei processi Individuazione processi critici Individuazione target Descrivere i nuovi processi “to be” Realizzazione del cambiamento Confronto flussi e Individuazione gaps Analisi dei processi attuali Descrivere i processi attuali “as is” Costruzione della mappa dei processi Riprogettazione dei processi

17 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo17 Trasportare Verificare/Decidere Immagazzinare Tecniche di mappatura dei processi Le principali metodologie e linguaggi per la modellazione dei processi sono: Diagrammi di flusso Fogli di ciclo Flow Process Chart (Simbologia ASME) Diagrammi di flusso interfunzionali Diagrammi IDEF Attività Inizio o fine del processo Input o Output del processo Decisione Direzione del flusso Simbologia Diagrammi di Flusso Simbologia ASME Attività Simbolo Fare (operazione) Verificare/Decidere Trasportare Attendere

18 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo18 Diagrammi di flusso Rispondere al telefono Problema di fornitura o di bolletta? Ascoltare e capire Ascoltare e capire Fornitura Bolletta Aprire il programma problemi tecnici Il problema può essere risolto? Risolvere il problema Aprire il programma reportistica No Sì Aprire il programma contabilità clienti Il problema può essere risolto? No Sì Chiamata cliente Compilare il report e inviare al Customer service Passare la chiamata al Customer service Call center di una public utility Aprire il programma reportistica tecnica Il problema è urgente? Compilare il report e inviare all’Ufficio tecnico Passare la chiamata all’Uffico tecnico Sì No

19 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo19 Macro diagramma di flusso

20 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo20 Fogli di ciclo Foglio di ciclo Item: Telefono (cod. 1209) Data: 25 maggio 2005 # OperazioneDescrizione operazioneAttrezzatura 1Assemblaggio microfono e auricolare Maschera di montaggio cod. 24/35A 2Inserimento e fissaggio alla cornetta Maschera di montaggio cod. 24/122 3Inserimento e fissaggio del cavetto Spelafili (tipo 22) e cacciavite (tipo 20) 4Assemblaggio corpo del telefonoMaschera di montaggio cod. 21/12A 5Test di funzionamento luciAttrezzatura qualitytest cod. 12 6Test di resistenza alle vibrazioniAttrezzatura qualitytest cod. 15

21 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo21 Processo con simbologia ASME O   D  Trasmissione ordineX Acquisizione ordineX Attesa della confermaX Conferma dell’ordineX Verifica di avanzamentoX

22 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo22 IDEF0 ( ICAM Definition Method 0)...vengono trasformati in... Controlli … innescano e regolano la trasformazione degli inputs in output Meccanismi … mezzi utilizzati nel processo o attività per produrre gli output Input … dati e materiali utilizzati per produrre l’output di un’attività Output …dati e materiali prodotti o risultanti da un’attività

23 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo23 Decomposizione La decomposizone permette di analizzare i processi a maggiore livello di dettaglio e di evidenziare le attività che li costituiscono e le relazioni tra di esse Livello 0 1 1 2 2 3 3 4 4 Livello 1 2.1 2.2 2.3 2.4 Livello 2 Livello di dettaglio IDEF0 ( ICAM Definition Method 0)

24 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo24 Gli approcci al cambiamento Radicale Natura del Miglioramento Semplice Miglioramento Aumentare il coordinamento unità funzionali Ridurre e/o eliminare attività non a valore aggiunto Razionalizzazione/semplificazione dei processi Attuati gradualmente nel tempo Business Process Improvement Business Process Re-engineering Ridisegno Moderato A livello operativo Benefici potenziali A livello strategico Elaborazione di nuove soluzioni che stravolgono l’assetto attuale

25 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo25 Il BPR e il BPI Variabili Miglioramento/BPI Innovazione/BPR Livello di cambiamento Punto di Partenza Frequenza del cambiamento Tempo richiesto Dimensione media Rischio Leva principale Tipo di cambiamento Incrementale Processo esistente Breve Unica soluzione/continuo Limitata, interna alle funzioni Moderato Partecipazione Bottom-up Controllo Statistico Culturale Radicale Tabula Rasa Lungo Unica soluzione Ampia, trans-funzionale Alto Top-down Informatica Culturale/Strutturale Fonte: Davenport, 1993

26 AA.2006-07 LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo26 Indicatori prestazioni di processo Indicatori di costo Indicatori di qualità di tempo (% componenti difettose, % scarti di lavorazione, livello di qualità percepito dal cliente, ecc.) Controllo dell’efficienza Controllo dell’efficacia Activity Based Costing