La gestione della sanità fra pubblico e privato: funzione pubblica e organizzazione privata delle aziende sanitarie Prof. Alessandra Pioggia.

Presentazione sul tema: "La gestione della sanità fra pubblico e privato: funzione pubblica e organizzazione privata delle aziende sanitarie Prof. Alessandra Pioggia."— Transcript della presentazione:

1 La gestione della sanità fra pubblico e privato: funzione pubblica e organizzazione privata delle aziende sanitarie Prof. Alessandra Pioggia

2 Il privato nella sanità pubblica e le sue potenzialità differenzianti –Lo strumento aziendale nella riforma degli anni ‘90 –Efficienza ed equità fra assetto istituzionale pubblico e assetto organizzativo privato

3 Le ragioni di un’autonomia privata –L’enfasi nella distinzione fra un momento politico-pubblico e un momento aziendale- privato –La necessità di un recupero di efficienza nell’impiego delle risorse in un settore ad astratta vocazione imprenditoriale

4 La diversa azione dei vincoli sul potere decisionale –Il doppio vincolo sull’esercizio del potere pubblico, anche organizzativo –Potere privato di organizzazione e limitazione solo “esterna” dei confini dello spazio entro cui operare la scelta

5 I limiti ed i vincoli all’autonomia organizzativa delle ASL Vincoli a pieno effetto uniformante Legislazione statale Contrattazione collettiva di comparto Vincoli ad effetto uniformante parziale (regionale) Legislazione regionale Pianificazione sanitaria regionale Linee guida

6 L’effettività dei vincoli posti dalle linee guida regionali −la copertura legislativa: “il rispetto dei principi e criteri direttivi previsti dalle disposizioni regionali” −La verifica di conformità dell’atto aziendale e la previsione di contenuti obbligatori

7 REGIONE Verifica regionale su atto aziendale PiemonteApprovazione Giunta regionale Valle d ’ Aosta* No LombardiaApprovazione Giunta regionale Pr. Bolzano*Approvazione Giunta regionale Pr. TrentoApprovazione Giunta provinciale VenetoNo (monitoraggio) Friuli V. G. Parere di conformit à dell ’ assessorato e dovere di regolarizzazione Liguria Parere motivato di conformit à Dovere di modifica Emilia Romagna Verifica di conformit à (30 gg./silenzio assenso) ToscanaVerifica di coerenza (30 gg./silenzio assenso) Umbria Verifica di conformit à (30 gg./silenzio assenso) Marche*Approvazione Giunta regionale Lazio Verifica di conformit à Rinvio per adeguamenti AbruzzoApprovazione Giunta Regionale Molise*Approvazione Giunta Regionale Campania Verifica (successiva) di conformit à e dovere di regolarizzazione PugliaNo Basilicata Verifica di conformit à su atto aziendale e regolamenti di organizzazione Calabria Controllo preventivo di conformit à su atto aziendale e regolamenti di organizzazione Sicilia Verifica di conformit à e Controllo Sardegna Verifica di conformit à ; Revoca del DG in caso di 2° verifica negativa consecutiva

8 a)formulazione dei principi e criteri guida “a maglie larghe” (ad es. Emilia Romagna, Toscana, Umbria, Marche) b)Indicazione dei “contenuti obbligatori” dell’atto aziendale (ad es. Piemonte, Veneto, Puglia) c)formalizzazione di “schemi” omnicomprensivi ed esaustivi di atto aziendale; pervasività/ estremo dettaglio delle indicazioni (ad es. Campania, Lazio) La qualità dei vincoli posti dalle linee guida

9 a)Modello della flessibilità organizzativa (ad es. Emilia Romagna, Toscana, Umbria, Marche) b)Modello dell’omogeneità organizzativa parziale(ad es. Piemonte, Veneto, Puglia) c)Modello della rigidità organizzativa (ad es. Campania, Lazio) Gli effetti dei vincoli posti dalle linee guida

10 Gli effetti dei modelli regionali In termini di performance, di efficienza allocativa: una verifica sulla dinamica dei risultati di esercizio dei sistemi sanitari regionali nel periodo di riferimento (saldo pro-capite) 2004200520062007 Piemonte 156--2-22 Valle d’Aosta* 109113110116 Lombardia --2-1 Pr. Bolzano* 53595336 Pr. Trento -18-6-28-3 Veneto 1-3415 Friuli V. G. 8-221520 Liguria 207159-62-88 Emilia Romagna -95-5-93 Toscana -65-6-3326 Umbria -62-7-4715 Marche* 103-15-2616 Lazio 391365373261 Abruzzo -84173108-90 Molise* 137433183195 Campania 208309130-120 Puglia -11-80-42-49 Basilicata -54-72-37-22 Calabria 68-40-17-12 Sicilia 149140195105 Sardegna 153198-81-41 Fonte: REGSEP 2007

11 Fattori interniFattori esterni 20002006% crescita20002006% crescita Piemonte 3.583,304.876,6036%1.991,202.575,6029% Valle d'Aosta 127182,944%42,363,249% Lombardia 6.403,108.426,6032%43346.926,5060% Pr. Bolzano 55273032%178,5292,764% Pr. Trento 407563,138%217,7335,954% Veneto 3.749,404.919,5031%1.869,802.939,2057% Friuli Venezia Giulia 934,21.476,8058%487627,629% Liguria 1314,11.957,6049%859,51.002,9017% Emilia Romagna 3.506,204.978,3042%1.591,602.317,3046% Toscana 2.987,404.399,0047%1.372,801.705,3024% Umbria 7231.034,2043%306431,641% Marche 1.241,101.708,7038%546,3732,534% Lazio 3.077,105.599,0082%3.659,70470028% Abruzzo 968,11.343,5039%631,987038% Molise 259,6346,333%119,6235,497% Campania 3.290,105.236,7059%3.329,503.883,7017% Puglia 2.503,503.482,5039%1.928,402.840,8047% Basilicata 422,7584,438%216,4315,646% Calabria 1.344,301.750,4030%910,51.296,8042% Sicilia 2.797,304.653,50 66% 2.509,903.727,5049% Sardegna 1.249,301.688,1035%617,2924,550% TOT 41.445,2059.937,9044%2764038744,940% Gli effetti dei modelli regionali In termini di performance, di efficienza allocativa: l’incidenza della spesa per i fattori produttivi interni (organizzazione, beni e personale) ed esterni (medicina generale, ospedaliera e specialistica convenzionata/accreditata; farmaceutica convenzionata; altra assistenza convenzionata) Elaborazione dati Rapporto OASI 2007

12 Uno sguardo alla differenziazione praticata dagli atti aziendali: la distribuzione del potere fra livelli gestionali

13 Il direttore “ipercompetente” Il direttore a competenze limitate Il direttore a competenze tassative La configurazione delle competenze del Direttore Generale

14 Il modello accentrato con confusione delle competenze Il modello accentrato con distinzione delle competenze Il modello decentrato con distinzione delle competenze Il modello decentrato con impronta collegiale RUOLO E FUNZIONI DELLA DIREZIONE AZIENDALE (DG, DS e DA)

15 Il modello della delega Il modello dell’attribuzione Il modello misto delega-attribuzione LA DISTRIBUZIONE DEL POTERE DECISIONALE FRA DELEGA E ATTRIBUZIONE

16 Le competenze ad effettuare le spese Le competenze relative alla microorganizzazione Le competenze relative alla gestione del personale I LIVELLI DI DECENTRAMENTO DECISIONALE

17 L’annullamento per motivi di legittimità L’annullamento per motivi di merito I poteri sostitutivi L’avocazione GLI STRUMENTI PER IL RECUPERO DELLE COMPETENZE VERSO L’ALTO

18 Un decentramento discontinuoUn decentramento al vertice Un decentramento più dichiarato che praticato a livello di strutture Gli assetti prevalenti ed effettivi