LA GESTIONE DEI PROCESSI MASTER I LIVELLO “MANAGEMENT INFERMIERISTICO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO” - A.A. 2010-2011 SOCIOLOGIA DEI PROCESSI CULTURALI.

Presentazione sul tema: "LA GESTIONE DEI PROCESSI MASTER I LIVELLO “MANAGEMENT INFERMIERISTICO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO” - A.A. 2010-2011 SOCIOLOGIA DEI PROCESSI CULTURALI."— Transcript della presentazione:

1 LA GESTIONE DEI PROCESSI MASTER I LIVELLO “MANAGEMENT INFERMIERISTICO PER LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO” - A.A. 2010-2011 SOCIOLOGIA DEI PROCESSI CULTURALI E COMUNICATIVI

2 CONTENUTI Come ragionare per processi ? Come rappresentare i processi ? Come monitorare i processi ? Come migliorare i processi ?

3 Come ragionare per processi ? Come ragionare per processi ? CONTENUTI

4 TRADIZIONALMENTE LE “GESTIONI” E I “MIGLIORAMENTI” SONO STATI IMPOSTATI “PER FUNZIONI” TRADIZIONALMENTE LE “GESTIONI” E I “MIGLIORAMENTI” SONO STATI IMPOSTATI “PER FUNZIONI” L’APPROCCIO PER PROCESSI

5

6 MA... L’ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI. MA... L’ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI. L’APPROCCIO PER PROCESSI

7 FORNITORI CLIENTI

8 Sono i processi a creare valore Sono i processi a incidere sulla soddisfazione del cliente L’APPROCCIO PER PROCESSI

9 IL MAGGIOR POTENZIALE DI MIGLIORAMENTO E’ NASCOSTO NEI “CONFINI” TRA I “REGNI FUNZIONALI” L’APPROCCIO PER PROCESSI

10 L'EFFETTO "REGNO" RIDUCE LE PRESTAZIONI : - LE FUNZIONI SONO "OVER-MANAGED" - NESSUNO SI PREOCCUPA DEGLI SPAZI INTERFUNZIONALI - I PROCESSI SONO GESTITI DA PROCEDURE SPESSO STATICHE E DISATTESE L’APPROCCIO PER PROCESSI

11 1. Guida alla creazione del valore per il cliente, in quanto la soddisfazione del cliente ha origine direttamente dai processi e solo indirettamente dalle funzioni LA LOGICA PER PROCESSI

12 2. La gestione per processi consente di identificare più facilmente le responsabilità. LA LOGICA PER PROCESSI

13 3. Spinge a ricercare tutte le attività che non aggiungono valore al prodotto e ad eliminarle (sprechi nei processi). LA LOGICA PER PROCESSI

14 4. Orienta ad identificare il valore per il cliente interno LA LOGICA PER PROCESSI

15 I PROCESSI COME CATENE FORNITORI CLIENTI

16 La qualità dei prodotti/servizi è il risultato dei processi aziendali I PROCESSI COME CATENE FORNITORI CLIENTI

17 Cambia il modo di essere e di lavorare. La qualità dei prodotti/servizi è il risultato dei processi aziendali e delle persone I PROCESSI

18 Focalizza l’attenzione verso l’esito del proprio agire I PROCESSI

19 Mette in evidenzia le operazioni non necessarie I PROCESSI

20 Fa percepire il doppio ruolo di cliente / fornitore interno I PROCESSI

21 Aiuta a operare in logica di prevenzione I PROCESSI

22 Tutte le attività fanno parte di processi Il processo è una trasformazione con valore aggiunto IL PROCESSO: CONCETTI BASE

23 Ogni processo coinvolge persone e/o risorse Ogni processo ha input e output (risultati) IL PROCESSO: CONCETTI BASE

24 Ogni processo richiede controlli per assicurare stabilità Occorre misurare input, attività di processo, output IL PROCESSO: CONCETTI BASE

25 Attività o serie di attività che trasforma, conferendo valore, determinati input in definiti output, per clienti esterni ed interni. DEFINIZIONE DI PROCESSO

26 Un processo ha un punto di inizio e di fine, e comprende azioni che sono: - definite - ripetibili - prevedibili - misurabili DEFINIZIONE DI PROCESSO

27 La funzione è composta da attività della stessa natura, mentre il processo è formato da attività che, pur di natura diversa, sono finalizzate al raggiungimento di un obiettivo comune, cioè lo stesso output. Nello stesso processo possono essere coinvolte più funzioni. RAPPORTO TRA FUNZIONE E PROCESSI

28

29 La funzione è composta da attività della stessa natura, mentre il processo è formato da attività che, pur di natura diversa, sono finalizzate al raggiungimento di un obiettivo comune, cioè lo stesso output. Nello stesso processo possono essere coinvolte più funzioni. ESEMPIO

30 Informazioni e/o materiali che vengono usati e modificati dalle attività del processo Tutto o parte viene -incorporato nell’output -trasformato dalle attività -consumato dalle attività Informazioni e/o materiali che vengono usati e modificati dalle attività del processo Tutto o parte viene -incorporato nell’output -trasformato dalle attività -consumato dalle attività … INPUT

31 Possono essere dati, informazioni, materiali, servizi o altri prodotti generati dalle attività del processo Se una attività non genera output, significa che non ha valore aggiunto: può essere eliminata OUTPUT

32 COME RAPPRESENTARE IL PROCESSO?

33 COME MONITORARE UN PROCESSO?

34 COME MIGLIORARE UN PROCESSO?

35 Ridurre la burocrazia Eliminare attività quali approvazioni, compilazioni di carte, che non hanno più ragion d'essere. Per stanare inutili burocrazie, possono essere d'aiuto i seguenti interrogativi: Ci sono controlli inutili? Il numero di firme corrisponde ad esigenze reali ? Sono necessarie più copie? Le copie sono archiviate per motivi validi? Vengono inviate copie a destinatari che non hanno motivo di riceverle? I messaggi previsti sono tutti utili? Ci sono approvazioni ripetute?

36 Eliminare le ripetizioni. Rimuovere attività identiche ripetute più volte, o da più persone. Definire il valore aggiunto. Valutare i contributi delle singole attività nel conseguimento del rispetto dei requisiti del cliente. Il valore è quello del cliente: le attività a valore aggiunto saranno quelle per le quali il cliente è disposto a pagare/riconoscere.

37 Semplificare. Ridurre la complessità del processo, mediante, ad esempio, riduzione delle fasi, degli obiettivi, o delle relazioni. Ciò può significare anche rendere tutto più facile: da apprendere, da fare, da comprendere. Un diverso utilizzo degli spazi rende gli spostamenti più veloci? Ci sono azioni inutili? Trovare documenti richiede troppo tempo ? Un linguaggio più immediato potrebbe favorire una migliore comprensione ? Potrebbe un'istruzione ridurre il rischio di errori di esecuzione? Potrebbe una singola attività fornire più output? O a più clienti ?

38 Ridurre il ciclo temporale del processo. Fissare l'obiettivo: ridurre il ciclo, o superare le attese del cliente. Lo studio dei tempi potrà fornire dati di grande interesse. Per ridurre i tempi, le modalità possono essere: - privilegiare le attività in parallelo anziché in serie, - modificare la sequenza di attività, in modo tale, ad esempio, da ottimizzare gli spostamenti delle persone o degli oggetti - ridurre le interruzioni, - sintonizzare i tempi di diverse attività, in modo da prevenire inutili attese.

39 Introdurre il concetto "a prova di errore". Fare in modo tale che non possa insorgere il rischio di commettere involontariamente errori, o, perlomeno, rendere improbabile l'evento errore. Forse non sarà possibile creare un contesto che sia realmente "a prova di errore", perché in fondo … commettere errori è proprio facile ! Utili suggerimenti potranno arrivare proprio da un'attenta registrazione … degli errori.

40 Adottare un linguaggio semplice Prevedere interventi sulle comunicazioni, sia scritte che orali, finalizzati alla semplificazione del linguaggio. Deve sempre essere tenuto presente il destinatario, per adeguare l'uso dei termini, il costrutto delle farsi, e l'obiettivo. Inoltre, bisogna prestare attenzione nell'uso di sigle ed abbreviazioni: associare sempre una legenda. Infine, per testi molto lunghi, occorre prevedere sintesi o diagrammi a blocchi, per facilitarne la comprensione

41 GRAZIE PER L’ATTENZIONE