V unità Gestione delle risorse umane e competenze organizzative

Presentazione sul tema: "V unità Gestione delle risorse umane e competenze organizzative"— Transcript della presentazione:

1 V unità Gestione delle risorse umane e competenze organizzative
LA Leadership V unità Gestione delle risorse umane e competenze organizzative

2 Definire la Leadership
….. La capacità di influenzare un gruppo al raggiungimento degli obiettivi

3 Le dimensioni della Leadership
La capacità di influenzare un gruppo al raggiungimento degli obiettivi Controllo modalità per assicurarsi che venga rispettato un accordo Potere capacità di influenzare gli altri Autorità potere attribuito agli individui secondo regole definite e legittimate

4 Un framework di riferimento: transazioni complementari
La leadership è influenzata dall’interazioni di 3 forze: Leader Collaboratori Situazioni Leadership Leader Situazioni collaboratori

5 Le teorie Teoria dei Tratti Behavioural theory Situational theory
Teoria Transazionale

6 Desiderio di comandare
Trait theory Focus su caratteristiche chiave che predicono un leader di successo: Ambizione Desiderio di comandare Onestà e integrità Self- confidence intelligenza Job- relevant knowledge

7 Leadership: caratteristiche e skill
Adaptable to situations Ambitious and achievement orientated Assertive Cooperative Decisive Dominant (desire to influence others) Energetic (high activity level) Persistent Self-confident Tolerant of stress Willing to assume responsibility Skills Clever (intelligent) Creative Diplomatic Fluent in speaking Knowledgeable about group task Organised (administrative ability) Persuasive Socially skilled Stogdill, 1974 Leaders will also use: Integrity, Honesty, Compassion, Humility

8 Trait theory Vantaggi: Limiti:
identifica i tratti che possono essere misurati (selection) Limiti: Non c’è accordo sui tratti più importanti Non tiene conto di altri elementi (situazioni, contingenze..)

9 Behavioural theory Si basa sull’assunzione che si può diventare leader
Focus sui comportamenti e non sulle qualità e attitudini Fattori critici per diventare leader: learning e teaching Due comportamenti prevalenti: Approccio alla Considerazione Approccio alla Struttura

10 Behavioural theory: Considerazione
Obiettivi sostenere un clima positivo nel gruppo Soddisfare i partecipanti I comportamenti Attenzione esplicita ai bisogni dei collaboratori Considerare le opinioni nella formulazione delle decisioni Riduzione dei conflitti

11 Behavioural theory: Struttura
Obiettivo Costruzione di una struttura organizzativa basata sul raggiungimento di obiettivi chiaramente definiti I comportamenti Impiego di procedure standard Critica per il basso rendimento Enfasi su alti livelli di prestazione

12 Griglia manageriale Descrive la relazione tra due elementi su cui si può focalizzare l’attività del leader: Attenzione alle persone (considerazione) Attenzione alla produzione (struttura)

13 Griglia Manageriale Impoverito: Produrre o perire: Country club: Team:
stile inefficacie poco interesse alle persone e ai risultati Produrre o perire: Focalizzato sull’efficienza- stile autoritario- poco interesse alle persone Country club: focus su soddisfazione dei membri del gruppo- mancanza di indirizzo e controllo Team: coincidenza dei bisogni personali con quelli organizzativi Middle-of-the-road Compromesso tra persone e produzione – risultati mediocri

14 Griglia manageriale vantaggi
Indica due componenti specifici (interesse per le persone e interesse per la produzione) Fornisce una giuda utile per migliorare le performance limiti Non ci sono sufficienti validazioni empiriche Mancano due elementi con cui i leader interagiscono: collaboratori Situazioni

15 Behavioural theory: i limiti
Approccio alla considerazione: Valutazione basata sulla soddisfazione dei singoli Approccio alla struttura non sempre predittivo della prestazione del gruppo Teorie dei tratti e comportamentali: le caratteristiche e i comportamenti da adottare per avere una leadership universale più efficace Possono i diversi contesti influenzare l’efficacia della leadership?

16 Dipende dal controllo situazionale Come misurare lo Stile del leader
La teoria della contingenza: modello di Fiedler Sia l’orientamento al compito che l’orientamento al risultato può risultare efficace. Dipende dal controllo situazionale Creare una situazione favorevole tre variabili considerate: Relazione tra leader e membri e tra membri (livello di fiducia) Struttura dei compiti: grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito Il potere accordato al leader dall’organizzazione (autorità e autonomia decisionale) Come misurare lo Stile del leader Lo stile orientato al compito o alle relazioni è misurato sulla scala LPC ( Least-Preferred Co-Worker- valutazione del collaboratore meno preferito)

17 Least-Preferred Co-Worker
Punteggio più basso nella scala identifica un leader task-oriented, identifica un gruppo che è adatto a completare progetti e compiti assegnati Punteggio più alto nella scala identifica un leader relationship-oriented, più adatto a gestire situazioni complesse

18 Relazione tra leader e collaboratori
Buona /Scarsa Viene valutato il clima del gruppo di riferimento analizzando la fiducia e sicurezza Struttura del compito Strutturato/ Destrutturato Un compito più strutturato crea una situazione più favorevole: chiarezza numero procedure possibili numero soluzioni corrette verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo Potere del Leader Forte/ Debole check-list a 12 item (promuovere, licenziare, premiare, ammonire, valutare etc..) che misura il potere del leader nei confronti dei suoi collaboratori

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20 La teoria della contingenza: il modello del processo decisionale (VROOM E YETTON)
Variabile considerata: Stile del leader centrato sul processo decisionale (decision making) Gli stili decisionali sono 5 e variano su un continuum che va dall’autocratico al partecipativo

21 5 stili decisionali Autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri Autocratico con richiesta d’informazioni ai collaboratori: il leader decide da solo i subordinati sono in parte coinvolti Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prende da solo la decisione Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo e prende da solo la decisione Partecipativo: il leader condivide il problema col gruppo per arrivare ad una soluzione consensuale

22 Path goal theory Fattori ambientali: Leadership: Struttura dei compiti
Direttiva Supportive Partecipativa orientata alla riuscita Fattori ambientali: Struttura dei compiti Sistema di autorità Outcome: Performance Soddisfazione Caratteristiche dei collaboratori: Locus of control Abilità

23 Path goal theory Gli step da seguire
Determinare le caratteristiche ambientali e dei collaboratori Selezionare uno stile di leadership Focus su fattori motivazionali che aiutano i collaboratori ad avere successo

24 Leadership direttiva Fornisce una direzione specifica:
I collaboratori: percepiscono le loro abilità come inferiori rispetto a quelle richieste per svolgere il compito Alto livello di autoritarismo (orientati allo status=>accettano il potere) Più adatta a situazioni di incertezza (alla Apple non c’è un briciolo di democrazia)

25 Leadership di supporto
È preoccupato dei bisogni dei propri collaboratori; è amichevole e tratta i collaboratori come suoi pari. Attenzione al benessere dei collaboratori Basato sullo sviluppo della relazione con i collaboratori Efficace in caso di compiti routinari

26 Leadership partecipativa
Coinvolge e incoraggia i collaboratori a partecipare al processo decisionale Condivide i problemi di lavoro con il team Raccoglie e valuta suggerimenti Crea un ambiente di fiducia

27 Leadership orientata alla riuscita
Stabilisce obiettivi impegnativi per i collaboratori Spinge i collaboratori a migliorare le proprie performance Li guida verso il miglioramento della performance

28 Situational leadership: Il modello del ciclo di vita utile
invece di usare uno stile di leadership giusto occorre adattare lo stile di leadership a: Il grado di dettaglio dei compiti che si devono svolgere Il grado di maturità dei collaboratori (autonomia): M1 – livello di skill e consapevolezza e commitment basso M2 – livello di skill e consapevolezza basso - commitment medio alto M3 – livello di skill e commitment alto - consapevolezza bassa M4 – livello di skill e consapevolezza e commitment alto

29 Gli stili di leardership
High Supporting (partecipativo) Selling (persuasivo) Telling (direttivo) Delegating (delegante) Orientamento relazioni Low High Orientamento al compito

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31 Gli stili di leadership
Telling/Directing – il leader dice alle persone cosa fare e come farlo Selling/Coaching – il leader dà informazioni e direzioni, si basa sulla comunicazione con i followers. Il Leaders “vende" il messagio to get people on board. Supportive – il leader si focalizza sulle relazioni e meno sulla direzione. Lavora con il team, condivide responasibilità e processo decisionale Delegating – il leader trasferisce le responsibilità ai collaboratori. Tuttavia, controlla i progressi ma è meno coinvolto nelle decisioni.

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33 Transactional vs Transformational
Transazionale: la leadership emerge attraverso una relazione di scambio che permette al leader di acquistare credibilità fiducia e stima in cambio del raggiungimento degli obiettivi dei collaboratori – sistema di premi e punizioni Trasformazionale: ispirazione, motivazione, visione immaginazione- coinvolge i collaboratori nell’autorealizzazione

34 Transformational vs. Transactional Leadership
Transformation Leadership Transactional Leadership Fanno leva su alti ideali e valori morali Fanno leva sull’interesse personale “trasformano” le persone incrementando la consapevolezza e l’accettazione degli obietti aziendali Enfatizzano l’equità facendo leva su sistemi di premi e punizioni per mantenere il controllo Creano una visione dell’organizzazione coinvolgente Enfatizzano le attività day-to-day