Tavola rotonda: Piano strategico e Piano integrato Carlo Musto D’Amore

Presentazione sul tema: "Tavola rotonda: Piano strategico e Piano integrato Carlo Musto D’Amore"— Transcript della presentazione:

1 L’Università italiana tra strategie, performance e adempimenti Firenze, 21-23 settembre 2016
Tavola rotonda: Piano strategico e Piano integrato Carlo Musto D’Amore Direttore generale di Sapienza Università di Roma

2 Il contesto di riferimento
Il passaggio di competenza all’ANVUR del ciclo della performance ha segnato un punto di svolta nel percorso verso una progressiva integrazione di tutte le attività inerenti il “ciclo di programmazione e controllo dell’attività amministrativa”. Le linee guida ANVUR emanate a settembre 2015 definiscono contenuti e struttura del cosiddetto Piano Integrato, uno strumento unitario di pianificazione che, a partire da quest’anno, tutti gli atenei italiani hanno adottato.

3 Cosa significa integrazione per un ateneo?
Un’integrazione ottimale consiste in una gestione che riesca ad armonizzare le varie dimensioni dell’azione amministrativa, secondo un approccio integrato, ma anche sinergico. La dimensione del ciclo della performance (inerente la pianificazione delle attività amministrative) deve integrarsi con le dimensioni della trasparenza e dell’anticorruzione, avendo come sfondo la pianificazione strategica e il collegamento alla programmazione finanziaria. La direzione indicata da ANVUR nelle linee guida riporta in prima linea l’importanza di una pianificazione strategica ex ante, da cui far discendere il sistema di obiettivi dell’ateneo.

4 La situazione di partenza
Per delineare lo stato dell’arte nel sistema universitario è fondamentale il punto di partenza, cioè lo stato di maturazione dei sistemi di valutazione sviluppati dagli atenei Il sistema universitario è sicuramente tra i comparti più avanzati in tema di sistemi di valutazione, ma gli atenei evidenziano diversi stadi di sviluppo Il sistema di valutazione di Sapienza presenta numerosi elementi che per molti versi hanno anticipato un approccio integrato. esperienza decennale di pianificazione strategica Piano performance che discende direttamente dal Piano strategico Piano performance coordinato con altri strumenti di programmazione: Programma trasparenza e anticorruzione, Programmazione triennale, Programma opere pubbliche

5 Il valore aggiunto dell’approccio indicato da ANVUR
L’Anvur ha fatto un ulteriore passo avanti: non è sufficiente integrare i diversi piani programmatici di Ateneo, ma occorre completare il quadro in modo più ampio, facendo emergere le possibili sinergie che un siffatto approccio può fornire, in un’ottica omnicomprensiva che arriva a comprendere le attività relative all’assicurazione della qualità e gli aspetti relativi alla comunicazione e al benessere organizzativo.

6 Il percorso di Sapienza verso l’integrazione
Il percorso di Sapienza verso un’integrazione tra piano strategico e piano della performance è iniziato molto tempo fa e non può ritenersi ancora concluso Il progresso più importante negli ultimi due anni riguarda il passaggio da un sistema incentrato esclusivamente sulle aree dell’amministrazione centrale a un sistema che si estende a tutto l’Ateneo, ricomprendendo anche le unità produttive decentrate: i Dipartimenti e le Facoltà

7 Il punto di svolta: la legge 240/2014 (1/2)
Da un punto di vista politico-organizzativo, il punto di svolta è stato offerto dalla legge 240/2010 che ha avviato una redistribuzione delle funzioni e ha creato le condizioni per attuare l’integrazione Elementi fondamentali: la creazione di una tecnostruttura dedicata (costituita dai Responsabili Amministrativi Delegati – RAD) l’adozione del bilancio unico di ateneo Elemento unificante: un sistema della performance esteso a tutto l’Ateneo

8 Il punto di svolta: la legge 240/2014 (2/2)
Redistribuzione delle funzioni Nuova funzione del Direttore generale Revisione Statuto Nuova fisionomia interna degli atenei

9 Il nuovo Statuto di Sapienza prevede specifici commi che, di fatto,
La scelta di Sapienza Il nuovo Statuto di Sapienza prevede specifici commi che, di fatto, hanno esteso il sistema della performance anche alle strutture decentrate (Dipartimenti e anche Facoltà nel caso di Sapienza) e hanno sancito la possibilità di assegnare obiettivi direttamente ai Direttori di Dipartimento e ai Presidi di Facoltà. Art. 4 comma 10: “Ai Direttori di dipartimento e ai Presidi di Facoltà è corrisposta un’indennità, secondo quanto stabilito dal SA e dal CdA per le rispettive competenze. L’indennità è legata sia alla carica sia al raggiungimento degli obiettivi stabiliti dal SA e dal CdA.” Art. 4 comma 11: “Il mancato raggiungimento degli obiettivi, da parte dei Direttori di dipartimento o dei Presidi di Facoltà, può comportare, previa motivata deliberazione da parte del SA a maggioranza assoluta dei componenti, la sospensione dalla funzione da parte del Rettore e conseguente re-invio alla struttura di riferimento per l’elezione del Direttore o del Preside.”

10 Il Responsabile Amministrativo Delegato
L’istituzione del Responsabile Amministrativo Delegato (RAD) ha consentito una riconfigurazione delle competenze tra amministrazione centrale e strutture decentrate Il RAD ha la responsabilità amministrativo-gestionale del centro di spesa, risponde direttamente e gerarchicamente al Direttore generale e, sotto il profilo funzionale, al Direttore di Dipartimento ovvero al Preside di Facoltà Attraverso gli obiettivi attribuiti a Direttori e Presidi, è assicurata la coerenza del sistema di attribuzione degli obiettivi L’unitarietà delle attività è assicurata da una pianificazione strategica ed operativa che coinvolge sia le aree amministrative, sia i vertici delle strutture dipartimentali In questa impostazione il personale ed il correlato sistema della performance sono diventati l’elemento unificante del sistema Ateneo

11 Il sistema di assegnazione degli obiettivi
Per i titolari di posizione organizzativa, il sistema prevede sia obiettivi individuali, sia la valutazione dei comportamenti organizzativi. Per tutti gli altri dipendenti sono previsti, mediante l’istituto della produttività collettiva: obiettivi di struttura, che coinvolgono tutto il personale afferente a una stessa area amministrativa obiettivi di gruppo che coinvolgono sotto gruppi di lavoro all’interno di una medesima area amministrativa anche per tali categorie di personale, la contrattazione integrativa in atto prevede l’assegnazione di obiettivi individuali per valutare l’apporto del singolo all’interno del gruppo

12 Il sistema contabile Già a partire dal 2012 Sapienza ha avviato un’attività di progettazione, analisi e sviluppo per attuare un graduale passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economico-patrimoniale, fino ad arrivare all’attuazione del Bilancio unico di Ateneo che si è completata nel 2015 (nonostante Sapienza fosse già pronta per l’attuazione nel 2014) Parallelamente, si sta ulteriormente sviluppando l’integrazione tra il ciclo della performance e il ciclo di bilancio, mediante una graduale correlazione tra le risorse allocate in budget e gli obiettivi strategico-operativi del piano Nel 2015 si è realizzata, in sede previsionale, la correlazione tra le risorse e gli obiettivi operativi per quanto riguarda il budget assegnato alle Aree dirigenziali A partire dall’anno 2016, tale impostazione è stata estesa anche ai budget dei Centri di Spesa, che, in virtù del bilancio unico, appartengono ad un unicum

13 Lo situazione attuale e gli sviluppi futuri
Il sistema che Sapienza sta costruendo ha consentito nel 2016 l’adozione di modello sperimentale di Piano Integrato, con l’obiettivo di completare il ciclo della performance , avviando al contempo una prima integrazione con le dimensioni della trasparenza e dell’anticorruzione Nel frattempo si sta completando il percorso di integrazione: un gruppo di lavoro trasversale alle aree dell’amministrazione centrale coinvolte partecipazione a Gruppi di lavoro nazionali (Focus Group Codau, Good Practice) Gli aspetti da approfondire riguardano: la definizione di una modalità di definizione degli obiettivi condivisa/partecipata con le strutture produttive decentrate (Dipartimenti e Facoltà) completare l’allineamento tra il ciclo di bilancio e il ciclo della performance, attraverso una più chiara e completa identificazione delle risorse da allocare sugli obiettivi identificati integrare gli obiettivi di trasparenza ed anticorruzione all’interno della Pianificazione triennale

14 Non solo adempimenti In una prima fase di avvio, l’integrazione di tali sistemi (soprattutto in un ateneo di grandi dimensioni come Sapienza) può apparire difficile, onerosa ed essere percepita come un ulteriore adempimento. Tuttavia, è indubbio che tali sistemi, una volta integrati e codificati, non possono che migliorare l’organizzazione dell’ateneo, indirizzando l’azione di ciascuna struttura verso l’efficace perseguimento delle finalità istituzionali.

15 Grazie per l’attenzione