Merton e la persistenza della pubblica amministrazione

Presentazione sul tema: "Merton e la persistenza della pubblica amministrazione"— Transcript della presentazione:

1 Merton e la persistenza della pubblica amministrazione
Innovazioni Organizzative e Regolazione del Lavoro nella Pubblica Amministrazione Merton e la persistenza della pubblica amministrazione Prof. Adolfo Braga UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TERAMO Facoltà Scienze Politiche Corso di Laurea in “Scienze delle Amministrazioni” A.A

2 Ancora su Weber Nella sua descrizione del modello ideale Weber aveva rappresentato la burocrazia come lo strumento razionale per eccellenza: Efficiente Coerente Altamente strutturato al suo interno Proiettato a raggiungere obiettivi precisi e prestabiliti

3 Burocrazia come apparato razionale e strumentale
Controllare ogni influenza esterna nei confronti dei suoi membri Weber non aveva mai trattato il tema del cambiamento organizzativo della pubblica amministrazione in relazione ad influenze provenienti dall’ambiente gli stessi apparati burocratici, regolati da criteri di razionalità perfetta e dalla conformità alle regole, determinavano eventuali cambiamenti nelle aree di pertinenza

4 I critici di Weber Evidenzieranno sul piano del funzionamento concreto della burocrazia le insufficienze del modello analitico le distorsioni i fallimenti Porranno al centro della loro riflessione l’inadeguatezza della razionalità di scopo Azione compiuta e valutata razionalmente considerando i mezzi rispetto agli scopi che si prefiggono Si considerano gli scopi in rapporto alle conseguenze che potrebbero derivarne Si paragonano i diversi scopi possibili e i loro rapporti Pensiero critico nei confronti della burocrazia a partire dalle “conseguenze inattese” incapacità prodotte a livello di rapporto tra soggetti e organizzazione tra intenzionalità dell’azione e struttura Questa visione comincerà a sgretolare l’idea della burocrazia come macchina efficiente e tecnicamente superiore

5 Anni ’40 e ’60: il funzionalismo
Merton: riconosciuto come rappresentante della versione debole Versione forte e organicistica di tipo parsonsiano recupererà il senso che i soggetti conferiscono alle loro azioni lo scarto tra intenzionalità e risultati acquisiti Sempre una tensione tra il senso soggettivo che gli individui attribuiscono alle loro azioni e le funzioni integrative svolte dal sistema istituzionale ovvero le conseguenze oggettive dell’azione

6 L’approccio funzionalista
Mette a fuoco gli scarti tra l’intenzione razionale con cui i soggetti agiscono e le conseguenze non attese e non volute che ne derivano a livello di struttura Scarti definiti «funzioni latenti» o disfunzioni Inconvenienti che compromettono in modo grave il perseguimento dei fini per cui quell’organizzazione è stata costituita

7 Merton e l’analisi sulla burocrazia pubblica
Aspetti interni Criticati Non rilevate le altre fragilità del modello weberiano In particolare l’aspetto di relazione e scambio tra burocrazia e ambiente Mette in luce le funzioni latenti, al di là di quelle manifeste della burocrazia Il complesso sistema di regole e norme che strutturano ogni comportamento possa anche tradursi in criticità per l’intero sistema burocratico

8 “L’incapacità addestrata”
Specializzazione che diventa deformazione professionale che perseguita alle estreme conseguenze dai funzionari rallenta la burocrazia fino a bloccarla di fronte a cambiamenti e imprevisti: Si riferisce a quella condizione in cui le capacità professionali di una persona agiscono quali ostacoli o difficoltà Le azioni basate sull’addestramento e l’abilità tecnica possono risultare in risposte inappropriate sotto mutate condizioni

9 “Cecità cognitiva” Funzionari che non permettono di vedere il problema in questione attraverso lenti diverse Se non quelle proposte dalla cornice cognitiva, prescrittiva e simbolica imperante che si basa su regole e norme standardizzate Il presupposto su cui si fonda la costruzione weberiana è che la realtà sia stabile, immutabile e che quindi tutto sia prevedibile e preventivabile

10 Burocrazia trasformata in un apparato lento e rigido
La cui mancanza di flessibilità e duttilità nell’applicazione delle norme, provocherebbe una serie di conseguenze sia per i membri interni che per la stessa organizzazione dal punto di vista dei risultati Soprattutto quando si verificano mutamenti o si presentano situazioni inedite Questa mancanza di adattamento viene segnalata da Merton come la prima delle funzioni latenti o “conseguenze oggettive che non sono né volute né ammesse”

11 Il ritualismo (1) I funzionari in questi casi perderebbero di vista gli obiettivi finali per arroccarsi in posizioni iperspecialistiche comportamenti meticolosi e pedanti perseguono alla lettera le norme preposte dimenticano che il loro obiettivo finale è quello di offrire un servizio al pubblico: “In questo modo proprio le condizioni che normalmente portano all’efficienza, in situazioni particolari e specifiche producono inefficienza Le regole diventano ad un certo punto simboliche piuttosto che strettamente utilitarie

12 Il ritualismo (2) Vi è ritualismo quando diventano fini a se stesse
le routine le abitudini le prassi consolidate “L’adesione alle regole, concepita originariamente come mezzo, diventa fine a se stessa Processo della «trasposizione delle mete» per cui «un valore strumentale diventa un valore finale». La disciplina non è vista più come misura destinata a scopi specifici, ma diventa un valore di primaria importanza nel sistema di vita del burocrate”

13 Il ritualismo (3) L’apparato burocratico può arrivare alla paralisi soprattutto nei momenti e nelle situazioni in cui sarebbe richiesta un’azione più duttile ed elastica da parte dei funzionari tendono a interpretare la norma in modo rigido e pedissequo creano rallentamenti dell’intero processo amministrativo “La mancanza di sufficiente duttilità nell’applicazione delle proprie tecniche sarà causa, in un ambiente mutato, di una incapacità di adattamento più o meno grave”

14 Creazione di uno “spirito di corpo” dei burocrati
Adozione di comportamenti atti a difendere i privilegi acquisiti le proprie certezze anziché il punto di vista del pubblico che richiede servizi o degli altri membri dell’organizzazione “Organizzazione difensiva non ufficiale” sorge tutte le volte che si manifesta un’apparente minaccia all’integrità del gruppo

15 Identificazione «affettiva»
Non è solo la difesa degli interessi di corpo a produrre inefficienza Ma la struttura mentale dei burocrati La cultura I quadri concettuali I modi di vedere e concepire l’azione amministrativa I ruoli e le funzioni che imperniano di se la stessa struttura burocratica Identificazione “affettiva” quasi sacrale con il loro modo di vita

16 Processo di santificazione
Si verifica in particolari professioni e in tipi particolari di organizzazioni formazione di sentimenti particolari attaccamento allo status e ai simboli della burocrazia La partecipazione affettiva a sfere teoricamente “neutrali” quali quelle della competenza e dell’autorità, provocano il sorgere di atteggiamenti di legittimità morale che si accompagnano alle prerogative che non sono più viste come meri strumenti tecnici per una razionale e rapida amministrazione, ma come valori assoluti ” Sarebbe proprio tale comportamento a creare le maggiori resistenze e opposizioni ad ogni deviazione dalla norma, ad ogni mutamento che viene vissuto come imposto dall’esterno

17 Rilievo dell’azione procedurale del funzionario
Considerare le aspettative di chi si rivolge all’amministrazione per risolvere un problema Il comportamento standard del burocrate è quello di etichettare, catalogare ogni problema che si presenta attraverso quel repertorio di regole astratte e norme che supportano l’amministrazione Ogni caso particolare viene ridotto così a una pratica: “Il carattere di generalità delle regole richiede l’uso continuo della categorizzazione, in modo che i casi e i problemi individuali sono classificati secondo criteri generali stabiliti e trattati di conseguenza”

18 Merton e le chances di mutamento della PA
Apparato amministrativo configurato come un meccanismo persistente, granitico, impermeabile al cambiamento Non vi sono relazioni interne tra i diversi livelli né l’ambiente e le trasformazioni esterne scalfiscono la configurazione burocratica I rapporti semmai rimangono tutti all’interno dei diversi gruppi (es. burocrati) e sono utilizzati come strategie di protezione, di mantenimento del potere nei confronti di richieste che escono dalla norma e che pretenderebbero soluzioni ad hoc La stessa risposta dell’istituzione burocratica di fronte a questi imprevisti è quella di un irrigidimento ulteriore e di un rafforzamento dal lato delle regolamentazioni, delle norme che avrebbero la pretesa di incanalare l’azione verso soluzioni standard e prevedibili Non aumenta lo scambio comunicativo tra utenti e funzionari e tra gli stessi membri dell’organizzazione

19 La soluzione dei problemi viene imposta dall’alto
A colpi di regolamenti e circolari da un lato Si cristallizzano nell’organizzazione delle competenze apprese che vengono continuamente riprodotte e adottate che non produrranno un cambiamento e una risoluzione del problema

20 Merton e le funzioni latenti e manifeste
Critica dell’azione razionale rispetto allo scopo Un modello burocratico che produce soluzioni teoriche che nella pratica risultano difficilmente attuabili Negli studi di Merton non vi sono ancora problematiche legate alle strategie degli attori che interagiscono con le strutture né un’analisi delle diverse razionalità che si esplicano all’interno della burocrazia e dei loro effetti tuttavia Ma attraverso un’analisi delle funzioni latenti individua alcune irrazionalità su cui si fonda anche l’azione razionale rispetto allo scopo del modello burocratico si tratta degli effetti imprevisti esercitati dalle pressioni delle strutture sulla personalità e sulle azioni dei funzionari

21 Le risposte date da Merton
Far crescere la progettazione di modelli organizzativi complessi e flessibili diversi da quelli weberiani Presenza di fonti di irrazionalità che consistono in deficienze di progettazione organizzativa negli effetti imprevisti che le pressioni esercitate dalle strutture possono provocare sulla personalità e sul comportamento delle risorse umane

22 I vuoti di Merton Non vi è ancora un'analisi delle strategie dei soggetti che interagiscono con le strutture Non vi è ancora un'analisi degli effetti sinergici tra le molteplici razionalità che si incontrano e si scontrano nelle organizzazioni complesse

23 Attualità di Merton Ricerca delle fonti di irrazionalità nelle organizzazioni burocratiche Dalla macchina al comportamento Comportamento degli individui e dell’organizzazione La macchina e l’idea di razionalità progettata e realizzata inizia a sgretolarsi Prendono corpo i comportamenti informali e una pluralità di comportamenti burocratici