Top Quality Group Leadership!

Presentazione sul tema: "Top Quality Group Leadership!"— Transcript della presentazione:

1 Top Quality Group Leadership!
OPEN SOURCE MANAGEMENT Top Quality Group Leadership! 1

2 Diapositive dell’intervento: www.paoloruggeri.it
2

3

4 “Il luccio muore di esperienza e di abitudine…”

5 Generating Value

6

7 Accettare una sfida che ti fa paura… Fare una scelta coraggiosa

8

9 OUT OF THE COMFORT ZONE

10

11 LE COSE SPESSO NON SONO COME SEMBRANO

12

13 I colori dei quadrati “A” e “B” sono uguali!?

14

15 MOLTE DELLE AZIONI E ATTEGGIAMENTI CHE PORTANO ALLA PROSPERITA’ SONO CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA VISTA CONTRARI ALLA LOGICA

16 19% CONTROLLA 85% RICCHEZZA

17 DIFFICOLTA’

18 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe =
L’abilità di avviare, cambiare, fermare qualcosa

19 Responsabilità LA SENSAZIONE DI SENTIRSI L’UNICO INCARICATO =
L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA!

20 PROBLEMA CAUSA (=Punto Sorgente) EFFETTO (=Punto Ricevente)

21 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

22 Scala della Causatività
ALTRUI DETERMINATO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. AUTO-DETERMINATO Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole “prendere assolutamente responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dall’azienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. PAN DETERMINANTE Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente

23 Primo dato relativo alla Leadership
Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

24 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto della difficoltà Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto della difficoltà

25 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO?
Il mercato è in crisi Non corregge quello che gli indico Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato

26 Sviluppo della Conoscenza
1. Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente 2. Ci consideriamo la causa di tale situazione 3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla 4. Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale 5. Operando così svilupperemo o reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo un LEADER!

27 La Scala degli Atteggiamenti
Ispirare – motivare - accendere Divertirsi – Scherzare Usare la Logica Disinteressati - Annoiati Essere Ostili - Seri Collera - Combattere Risentimento – Covare Rancore Ansia Tristezza Fallimento Soluzioni Opportunità Suocera = mother in law Pranzare = have lunch Make a step backward Pugnalare = stab her in the back Così va il mondo = that’s the way of the world… Inferiore = inferior Calciare = kick Impietosito = move someone to pity, touched Problemi Soccombere

28 Se vogliamo che le cose cambino
Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

29 Una correzione efficace lavora sulle idee e non solo sulle azioni
RISULTATI  AZIONI IDEE Una correzione efficace lavora sulle idee e non solo sulle azioni

30 ALCUNE IDEE DA CAMBIARE
“Sono gli altri che devono cambiare e non io” “Le persone lavorano solo per i soldi” “Non vendiamo perché c’è la crisi” “I venditori (plurimandatari) sono dei professionisti” “I buoni venditori nascono dal nulla” “I venditori sanno come vendere” “Le ragioni per la non vendita date dal venditore sono le VERE ragioni”

31 Find the killer!

32

33 Se non hai davvero deciso di inseguire una meta, il tuo cervello non ti mostrerà tutte le opportunità che esistono davvero per fare dei progressi

34 METE Se non abbiamo una meta chiara, è la vita che controlla noi
Non siamo noi a controllare la vita

35 Due ambienti: MENTAL  MATERIAL

36 GOAL A precise description of a particular scene that doesn’t exist at this moment in time but that we wish to actualize. A Dream

37 Exercise 5 anni da oggi Decidi quello che vuoi: sii chiaro e specifico
Scrivili a mano Usa «Io» e scrivi la meta come se fosse già raggiunta: «Io guadagno $ all’anno».

38 MOTIVA

39 Esercizio Buone condizioni di lavoro
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

40 Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali (vero interesse per lui come persona) Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

41 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO:  RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’ VOI SIETE L’ALLENATORE!

42 ORIENTAMENTO DEL MANAGER
Si necessita che l’orientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

43 Che cosa desidera da noi il cliente interno?
Retribuzione Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento Incentivi Coinvolgimento Benefit Interesse Fattori Hard Fattori Soft

44 Pieno Apprezzamento Coinvolgimento Vero Interesse

45 GESTISCI IL TEMPO!

46 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la tua azienda?

47

48 La Legge di Parkinson «L’ammontare di tempo che si ha a disposizione per terminare un compito… … sarà l’ammontare di tempo che servirà per terminarlo».

49 Non Importanti Urgenti Non Urgenti Importanti Quadrante I Crisi
Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget/degli obiettivi Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Importanti Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Facebook personale Internet Lavoro fisico Ecc. Non Importanti

50 Tempo del Manager mediocre
Quadrante I Quad. II CRISI Quadrante III Quadrante IV

51 Attività di prevenzione, formazione e miglioramento
Tempo del Manager efficace Quadrante I CRISI Attività di prevenzione, formazione e miglioramento Quadrante II

52 Lavorando sulle cose “importanti” il manager efficace comprime
ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

53 Come operare nel quadrante II
Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (attività di Q2) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. Prenotare in modo IRREVOCABILE delle giornate o mezze giornate in agenda da dedicare specificatamente a tali attività. Agenda + drill

54 OPEN SOURCE MANAGEMENT
SECONDA GIORNATA 54

55 Top Quality Group Leadership!
OPEN SOURCE MANAGEMENT Top Quality Group Leadership! 55

56 La Legge di Parkinson «L’ammontare di tempo che si ha a disposizione per terminare un compito… … sarà l’ammontare di tempo che servirà per terminarlo».

57 Non Importanti Urgenti Non Urgenti Importanti Quadrante I Crisi
Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget/degli obiettivi Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Importanti Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Facebook personale Internet Lavoro fisico Ecc. Non Importanti

58 OPEN SOURCE MANAGEMENT
LEADERSHIP 58

59 PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP
Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

60 Le caratteristiche della Leadership
La prima prova che un seguace richiede ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ? E’ importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone. Essere interessati piuttosto che interessanti L’abilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori. Danno ordini sicuri e si accertano che vengano eseguiti. Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima.

61 Il collaboratore può dire al leader quello che pensa davvero
Il collaboratore può dire al leader quello che pensa davvero. Il leader rende la comunicazione possibile. Forte Interesse come emozione in risposta a un problema Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

62 MANAGER AI VARI LIVELLI DELLA SCALA
ALLEGRIA/FORTE INTERESSE: Persone cariche, motivate e produttive LOGICITÀ: Persone produttive ma un po’ demotivate NOIA: Persone produttive ma che si sentono abbandonate dall’azienda

63 OSTILITÀ: Persone corrono piu’ per paura che per motivazione. Diventano esecutrici, l’iniziativa latita. COLLERA: Le persone sono solo esecutrici. Molti scoppiano. Alto turn over (dei migliori) RISENTIMENTO: Rimangono i peggiori. ANSIA/APATIA: Anarchia e abbandono.

64 Forte Interesse / Allegria
L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte Interesse. Lavora sui lati positivi dei propri collaboratori.

65 OGNI PERSONA HA LATI + E -

66 SE LAVORO SUI LATI NEGATIVI (per correggerli)
- + -

67 SE MI CONCENTRO SUI LATI POSITIVI
- + - +

68 LAVORA SUI LATI POSITIVI DELLE PERSONE
Lato Positivo Attività da migliorare Altro Lato Positivo

69 SANDWICH CORRECTION Approccia la persona in modo positivo e elogiala per qualcosa di specifico (e vero). Non dire «Ma» o «Però». Di «Bravo/a» e fai una pausa. «Ora…» dì la cosa che vuoi che la persona migliori in modo chiaro e assicurandoti di ottenere un accordo. Termina dicendo che apprezzi davvero tutto quello che la persona sta facendo bene e che ti aspetti continui ad andare così.

70 Sii fermo nella correzione Puoi offrire un salva-faccia
NOTE Veritiero Sii fermo nella correzione Puoi offrire un salva-faccia Tieni la cosa al positivo

71 ESERCIZIO

72 TO DO 1) Fissare almeno 1 affiancamento a settimana con le persone nuove 2) Riunione settimanale

73 5 caratteristiche delle persone che dovrebbero lavorare con te

74 STAI PUNTANDO SUI COLLABORATORI GIUSTI?

75 Steve Jobs, circa 1997, parla del fallimento di Apple

76

77 CNQ

78 STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

79 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DEL MANAGER
1) Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso

80 Thomas Stanley: “I milionari nella società hanno un sistema ed il know how per riguadagnare il proprio entusiasmo e la propria carica positiva quando la perdono”.

81 LA COMMODITY PIU’ IMPORTANTE: NON TI VIENE GRATIS

82 ADD NEW EARNING ABILITIES
In times of change learners inherit the earth; while the learned find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists. – Eric Hoffer

83 FATTORI DEL SUCCESSO DEI MILIONARI (studi di Thomas Stanley)
1) Essere onesto con tutte le persone 2) Avere una buona autodisciplina 3) Andare d’accordo con le persone 4) Avere un coniuge che ti sostiene 5) Lavorare più duramente degli altri 6) Amare il proprio lavoro o la propria azienda 7) Avere forti caratteristiche di leadership 8) Possedere spirito competitivo 9) Essere ben organizzato 10) Avere la capacità di vendere le proprie idee e i propri servizi

84

85 Che cosa misuriamo

86 SENSO ORGANIZZATIVO

87 SENSO ORGANIZZATIVO 100-70 Molto organizzata, precisa e ordinata
In genere programma il lavoro. Un po’ confusa sotto pressione 24-10 Ha bisogno di aiuto per organizzare il lavoro. Spesso disorganizzata INFERIORE A -10 Molto disorganizzata e dispersiva

88

89

90 COME AIUTARE? 1) Un po’ di micromanagement
2) Aiutarli ad identificare le priorità (o a chiarirsi il ruolo) 3) Aiutarli nel Time Management o nell’identificare il giusto sistema organizzativo. 4) A volte aiutarli a risolvere i compromessi

91 PROATTIVITA’

92 PROATTIVITA’ Si sente più brava degli altri. Le piace essere propositiva. Nei rapporti con gli altri tende a mettersi in discussione e ad essere proattiva. Anche se si mette in discussione è permalosa e si contraria facilmente 9 a -10 Ci rimane male se gli altri non la pensano come lei. Suscettibile e non sempre propositiva – 11 a – 29 Molto permalosa, si risente facilmente. Si sente “effetto”. Inferiore a -29: Permalosa e gelosa. Subisce e si sente delusa dalle altre persone.

93 HOW CAN WE HELP? Insegnale Causa e Effetto Insegnale a essere meno permalosa

94 COMPRENSIONE Individui con scarsa comprensione tendon a essere critici, a creare disaccordi e a non comprendere davvero le necessità degli altri.

95 COMPRENSIONE Tollerante, comprensiva, mette le persone a loro agio Si mette nei panni degli altri e li fa sentire compresi Comprende abbastanza bene le ragioni degli altri 15- 1 Poca empatia per gli altri. Tendenza ad andare in disaccordo 0 a -20 Decisamente critica. Non ascolta e non comprende gli altri. – 21 a – 44 Molto critica e concentrata sui difetti e sulle mancanze delle altre persone. - 45 a – 100 Fortemente diffidente, critica ed orientata a dar torto alle altre persone

96 HOW TO HELP? Fai sì che si concentri di più sui lati positivi e che elogi le persone. Come correggere. Aiutalo a sviluppare empatia.