OPEN SOURCE MANAGEMENT

Presentazione sul tema: "OPEN SOURCE MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 OPEN SOURCE MANAGEMENT
CORSO DI LEADERSHIP 1

2 Diapositive dell’intervento: www.paoloruggeri.it
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4 “Il luccio muore di esperienza e di abitudine…”

5 Generating Value

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7 Accettare una sfida che ti fa paura… Fare una scelta coraggiosa

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9 OUT OF THE COMFORT ZONE

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11 LE COSE SPESSO NON SONO COME SEMBRANO

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13 I colori dei quadrati “A” e “B” sono uguali!?

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15 MOLTE DELLE AZIONI E ATTEGGIAMENTI CHE PORTANO ALLA PROSPERITA’ SONO CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA VISTA CONTRARI ALLA LOGICA

16 19% CONTROLLA 85% RICCHEZZA

17 DIFFICOLTA’

18 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe =
L’abilità di avviare, cambiare, fermare qualcosa

19 Responsabilità LA SENSAZIONE DI SENTIRSI L’UNICO INCARICATO =
L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA!

20 PROBLEMA CAUSA (=Punto Sorgente) EFFETTO (=Punto Ricevente)

21 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

22 Scala della Causatività
ALTRUI DETERMINATO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. AUTO-DETERMINATO Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole “prendere assolutamente responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dall’azienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. PAN DETERMINANTE Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente

23 Primo dato relativo alla Leadership
Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

24 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto della difficoltà Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto della difficoltà

25 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO?
Il mercato è in crisi Non corregge quello che gli indico I clienti non credono nella banca Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non è produttivo Non esegue i miei ordini

26 Sviluppo della Conoscenza
1. Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente 2. Ci consideriamo la causa di tale situazione 3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla 4. Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale 5. Operando così svilupperemo o reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo un LEADER!

27 La Scala degli Atteggiamenti
Ispirare – motivare - accendere Divertirsi – Scherzare Usare la Logica Disinteressati - Annoiati Essere Ostili - Seri Collera - Combattere Risentimento – Covare Rancore Ansia Tristezza Fallimento Soluzioni Opportunità Suocera = mother in law Pranzare = have lunch Make a step backward Pugnalare = stab her in the back Così va il mondo = that’s the way of the world… Inferiore = inferior Calciare = kick Impietosito = move someone to pity, touched Problemi Soccombere

28 Se vogliamo che le cose cambino
Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

29 Una correzione efficace lavora sulle idee e non solo sulle azioni
RISULTATI  AZIONI IDEE Una correzione efficace lavora sulle idee e non solo sulle azioni

30 ALCUNE IDEE CHE DOBBIAMO CAMBIARE
Il potere è generato da una persona (No! Due) Sono gli altri che devono cambiare e non io. Le persone non hanno voglia di lavorare. Le persone lavorano unicamente per i soldi. Se lo faccio io faccio più in fretta. Quando facevo io quel lavoro ero diverso. Io non avevo bisogno di tutta quella formazione.

31 Find the killer!

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33 Se non hai davvero deciso di inseguire una meta, il tuo cervello non ti mostrerà tutte le opportunità che esistono davvero per fare dei progressi

34 METE Se non abbiamo una meta chiara, è la vita che controlla noi
Non siamo noi a controllare la vita

35 Due ambienti: MENTAL  MATERIAL

36 GOAL A precise description of a particular scene that doesn’t exist at this moment in time but that we wish to actualize. A Dream

37 Exercise 5 anni da oggi Decidi quello che vuoi: sii chiaro e specifico
Scrivili a mano Usa «Io» e scrivi la meta come se fosse già raggiunta: «Io guadagno $ all’anno».

38 MOTIVA

39 Esercizio Buone condizioni di lavoro
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

40 1) Siamo la causa del rendimento e del livello di motivazione delle nostre persone
2) La nostra reazione emotiva ai problemi è il principale predittore della nostra prosperità futura 3) Un leader ha un sogno 4) La motivazione soft è più importante

41 Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali (vero interesse per lui come persona) Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

42 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO:  RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’ VOI SIETE L’ALLENATORE!

43 ORIENTAMENTO DEL MANAGER
Si necessita che l’orientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

44 Che cosa desidera da noi il cliente interno?
Retribuzione Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento Incentivi Coinvolgimento Benefit Interesse Fattori Hard Fattori Soft

45 Pieno Apprezzamento Coinvolgimento Vero Interesse

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47 OPEN SOURCE MANAGEMENT
SECONDA GIORNATA 47

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49 Discussioni e fraintendimenti

50 The Demotivating Person
Behind business failures Broken Families Life becomes really hard

51 THE DEMOTIVATING PERSON
1) Generalizza il negativo e cerca anche di generalizzare il tuo comportamento. 2) Elogia molto raramente (MAI?) le persone. Comunica più che altro notizie negative o critiche. 3) Vede il nero e la negatività dappertutto. Molto sospettoso. 4) Non cambia il suo comportamento. Diffidente dei corsi di automiglioramento e delle persone che cercano di aiutare. 5) Le persone intorno a loro sperimentano molte difficoltà ed hanno un basso livello di autostima.

52 1) Siamo la causa del rendimento e del livello di motivazione delle nostre persone
2) La nostra reazione emotiva ai problemi è il principale predittore della nostra prosperità futura 3) Un leader ha un sogno 4) La motivazione soft è più importante

53 5) GESTISCI IL TEMPO!

54 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la tua azienda?

55 La Legge di Parkinson «L’ammontare di tempo che si ha a disposizione per terminare un compito… … sarà l’ammontare di tempo che servirà per terminarlo».

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57 Non Importanti Urgenti Non Urgenti Importanti Quadrante I Crisi
Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget/degli obiettivi Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Importanti Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Facebook personale Internet Lavoro fisico Ecc. Non Importanti

58 Tempo del Manager mediocre
Quadrante I Quad. II CRISI Quadrante III Quadrante IV

59 Attività di prevenzione, formazione e miglioramento
Tempo del Manager efficace Quadrante I CRISI Attività di prevenzione, formazione e miglioramento Quadrante II

60 Lavorando sulle cose “importanti” il manager efficace comprime
ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

61 Come operare nel quadrante II
Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (attività di Q2) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. Prenotare in modo IRREVOCABILE delle giornate o mezze giornate in agenda da dedicare specificatamente a tali attività. Agenda + drill

62 6) LAVORA SUI LATI POSITIVI DELLE PERSONE
Lato Positivo Attività da migliorare Altro Lato Positivo

63 SANDWICH CORRECTION Approccia la persona in modo positivo e elogiala per qualcosa di specifico (e vero). Non dire «Ma» o «Però». Di «Bravo/a» e fai una pausa. «Ora…» dì la cosa che vuoi che la persona migliori in modo chiaro e assicurandoti di ottenere un accordo. Termina dicendo che apprezzi davvero tutto quello che la persona sta facendo bene e che ti aspetti continui ad andare così.

64 Sii fermo nella correzione Puoi offrire un salva-faccia
NOTE Veritiero Sii fermo nella correzione Puoi offrire un salva-faccia Tieni la cosa al positivo

65 ESERCIZIO

66 8) RITORNA AD APPROFONDIRE LA VENDITA
OPEN SOURCE MANAGEMENT 8) RITORNA AD APPROFONDIRE LA VENDITA 66

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68 Unico o primo

69 Cosa compra il cliente LA PERSONA (L’AZIENDA) LA SOLUZIONE/LA PROPOSTA
Il cliente al fine di effettuare un acquisto, deve comprare 5 cose in sequenza: LA PERSONA (L’AZIENDA) LA SOLUZIONE/LA PROPOSTA IL PREZZO QUANDO FARLO

70 9) STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

71 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DEL MANAGER
1) Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso

72 Thomas Stanley: “I milionari nella società hanno un sistema ed il know how per riguadagnare il proprio entusiasmo e la propria carica positiva quando la perdono”.

73 LA COMMODITY PIU’ IMPORTANTE: NON TI VIENE GRATIS