OPEN SOURCE MANAGEMENT

Presentazione sul tema: "OPEN SOURCE MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 OPEN SOURCE MANAGEMENT
ASCOT Leadership! 1

2 Diapositive dell’intervento: www.paoloruggeri.it
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3 Generating Value

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5 Accettare una sfida che ti fa paura… Fare una scelta coraggiosa

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7 OUT OF THE COMFORT ZONE

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9 LE COSE SPESSO NON SONO COME SEMBRANO

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11 I colori dei quadrati “A” e “B” sono uguali!?

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13 MOLTE DELLE AZIONI E ATTEGGIAMENTI CHE PORTANO ALLA PROSPERITA’ SONO CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA VISTA CONTRARI ALLA LOGICA

14 19% CONTROLLA 85% RICCHEZZA

15 DIFFICOLTA’

16 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe =
L’abilità di avviare, cambiare, fermare qualcosa

17 Responsabilità LA SENSAZIONE DI SENTIRSI L’UNICO INCARICATO =
L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA!

18 PROBLEMA CAUSA (=Punto Sorgente) EFFETTO (=Punto Ricevente)

19 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

20 Scala della Causatività
ALTRUI DETERMINATO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. AUTO-DETERMINATO Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole “prendere assolutamente responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dall’azienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. PAN DETERMINANTE Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente

21 Primo dato relativo alla Leadership
Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

22 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le circostanze” come soggetto della difficoltà Un pensiero causativo mette “ME STESSO” come soggetto della difficoltà

23 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO?
Il mercato è in crisi Non corregge quello che gli indico Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato

24 La Scala degli Atteggiamenti
Ispirare – motivare - accendere Divertirsi – Scherzare Usare la Logica Disinteressati - Annoiati Essere Ostili - Seri Collera - Combattere Risentimento – Covare Rancore Ansia Tristezza Fallimento Soluzioni Opportunità Suocera = mother in law Pranzare = have lunch Make a step backward Pugnalare = stab her in the back Così va il mondo = that’s the way of the world… Inferiore = inferior Calciare = kick Impietosito = move someone to pity, touched Problemi Soccombere

25 Se vogliamo che le cose cambino
Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

26 Find the killer!

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28 Se non hai davvero deciso di inseguire una meta, il tuo cervello non ti mostrerà tutte le opportunità che esistono davvero per fare dei progressi

29 METE Se non abbiamo una meta chiara, è la vita che controlla noi
Non siamo noi a controllare la vita

30 Due ambienti: MENTAL  MATERIAL

31 GOAL A precise description of a particular scene that doesn’t exist at this moment in time but that we wish to actualize. A Dream

32 Exercise 5 anni da oggi Decidi quello che vuoi: sii chiaro e specifico
Scrivili a mano Usa «Io» e scrivi la meta come se fosse già raggiunta: «Io guadagno $ all’anno».

33 MOTIVA

34 Esercizio Buone condizioni di lavoro
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

35 Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali (vero interesse per lui come persona) Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

36 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO:  RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’ VOI SIETE L’ALLENATORE!

37 ORIENTAMENTO DEL MANAGER
Si necessita che l’orientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

38 Che cosa desidera da noi il cliente interno?
Retribuzione Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento Incentivi Coinvolgimento Benefit Interesse Fattori Hard Fattori Soft

39 Pieno Apprezzamento Coinvolgimento Vero Interesse

40 GESTISCI IL TEMPO!

41 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la tua azienda?

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43 La Legge di Parkinson «L’ammontare di tempo che si ha a disposizione per terminare un compito… … sarà l’ammontare di tempo che servirà per terminarlo».

44 Non Importanti Urgenti Non Urgenti Importanti Quadrante I Crisi
Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget/degli obiettivi Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Importanti Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Facebook personale Internet Lavoro fisico Ecc. Non Importanti

45 Tempo del Manager mediocre
Quadrante I Quad. II CRISI Quadrante III Quadrante IV

46 Attività di prevenzione, formazione e miglioramento
Tempo del Manager efficace Quadrante I CRISI Attività di prevenzione, formazione e miglioramento Quadrante II

47 Lavorando sulle cose “importanti” il manager efficace comprime
ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

48 Come operare nel quadrante II
Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (attività di Q2) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. Prenotare in modo IRREVOCABILE delle giornate o mezze giornate in agenda da dedicare specificatamente a tali attività. Agenda + drill