Progetto cofinanziato dall’Unione Europea

Presentazione sul tema: "Progetto cofinanziato dall’Unione Europea"— Transcript della presentazione:

1 Progetto cofinanziato dall’Unione Europea
Europrogettazione Progetto cofinanziato dall’Unione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 366 del 20/12/2007

2 Il contesto del Project Management

3 Cos’è un progetto? Un progetto è un’attività o un insieme di attività autonome e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere in un dato lasso di tempo. Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti L’inizio e la fine sono chiaramente esplicitati Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo I risultati si misurano in termini di prestazioni comparative rispetto a degli indicatori concordati

4 Budget Qualità Tempo Le tre dimensioni chiave del progetto
E’ responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività progettuali

5 Il principio “SMART” La definizione degli obiettivi
Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili Realistici, non impossibili da raggiungere Temporalmente vincolati a termini e scadenze

6 L’analisi PESTLE Come contestualizzare gli obiettivi
Political – fattori politici rilevanti a livello Europeo nazionale o locale Economic – fattori economici, meccanismi di finanziamento, modelli di impresa, vincoli di bilancio… Social - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed occupazione,stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità… Technological - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche Legal - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale

7 Scelte strategiche: da PESTLE a SWOT
Come contestualizzare gli obiettivi Scelte strategiche: da PESTLE a SWOT Politico Economico Sociale Tecnologico Legale Ambientale

8 Dettagli tecnico-operativi
La dimensione umana Aspetti tecnici Fattore umano Pianificazione Promotori e “sponsor” Controllo Beneficiari Monitoraggio Progettisti e manager Dettagli tecnico-operativi Staff operativo

9 La dimensione umana Nella gestione di un progetto la leadership, la motivazione e la gestione delle risorse umane rivestono la stessa importanza delle tecniche di pianificazione, controllo e monitoraggio. E’ responsabilità del progect manager raggiungere un bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che possono influenzare l’andamento e la riuscita del progetto

10 I portatori di interesse (stakeholders)
TEAM DI PROGETTO MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE PROMOTORE PROGETTO CLIENTE/ENTE APPALTANTE SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE RISORSE PROGETTUALI SOGGETTI CONDIZIONANTI, INDIRETTAMENTE COINVOLTI BENEFICIARI INDIVIDUI E GRUPPI CHE ESERCITANO INFLUENZA

11 Analisi degli stakeholder
E’ importante determinare chi siano i vari stakeholder in un progetto, e come i loro interessi possano essere conciliati al meglio. L’analisi degli stakeholder permette al project manger di prevedere i possibili intoppi allo svolgimento del progetto e di identificare potenziali alleati e sostenitori dello stesso.

12 Project manager e stakeholder
Valutazione delle reazioni prima che la pianificazione sia conclusa Analisi degli stakeholder Supporto al progetto Direzione Gestione Motivazione Coinvolgimento Equilibrio tra le tre dimensioni

13 Tre ovvie cause di insuccesso
Fuori budget Qualità insufficiente Risultati fuori tempo massimo Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle persone coinvolte.

14 Gli errori più comuni... Secondo la ricerca, e cause più comuni di insuccesso sono: Il team di progetto non comprende gli obiettivi Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto Il piano di lavoro è in costante ritardo Il progetto si conclude fuori budget

15 ... e i 10 fattori chiave di successo
1 – obiettivi definiti chiaramente 6 – impegno di tutti gli attori coinvolti 2 – metodi appropriati di pianificazione e controllo 7 – coinvolgimento del cliente/utente finale 3 – project manager 8 – comunicazione 4 – supporto alla gestione 9 – struttura organizzativa del progetto 5 – tempo e risorse sufficienti 10 – possibilità di fermare il progetto in corso

16 Strumenti di Project Management

17 Il ciclo di vita del progetto
Conclusione/ successione Definizione Pianificazione Attuazione Valutazione Nella pratica le fasi progettuali sono iterative Spesso i progetti si svolgono in contesti in rapida evoluzione La flessibilità è uno dei fattori chiave del project management

18 Il modello gestionale a 6 fasi
5 Comunicazione Note e reports Presentazioni 2 Pianificazione Piano di lavoro Team e responsabilità Carichi e durata Calendario Risorse Budget Analisi del rischio 1 Definizione Verbali delle riunioni Capitolato 4 Controllo Costi Tempi Avanzamento Pianificazione supplementare 6 Controllo finale e chiusura Verifiche di progetto 3 Team building, direzione e motivazione Costruzione di un team Attività e qualità della leadership Consapevolezza dei fattori di motivazione di ciascun membro del team

19 La pianificazione continua per tutta la durata del progetto!
Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente Struttura del team structure e responsabilità principali Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività Calendario con sequenza e durata delle attività Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato

20 Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto
La pianificazione Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto Top-down – gruppi di attività suddivisi in incarichi A ritroso – le attività dalla scadenza ad oggi Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro. A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze!

21 Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi
La pianificazione Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi Nel predisporre un diagramma logico: il tempo time scorre da ‘start’ a ‘finish’, ma non si specifica la durata ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso non è questo il momento di assegnare gli incarichi tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare

22 Tra project manager e promotore Tra project manager e team di progetto
La pianificazione I “tre contratti” Diagramma delle responsabilità, con principi e metodo di cooperazione per ciascuna fase Tra project manager e promotore Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi del progetto Piano delle attività con descrizione, ruoli, calendario e documentazione da predisporre Tra project manager e team di progetto

23 Mappatura di incarichi e attività
Capitolo progettuale Componente Componente Componente Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività

24 Struttura del team e responsabilità
Definizione dei livelli di responsabilità Responsabile sistemi informatici Project Manager Responsabile Risorse Umane Ufficio legale Promotore Ricercatori Pianificazione A P C C C C I P I I I I Verifica Riunioni di avanzamento lavori I P I I I I P Coesione del team Interviste e ricerca A I P P A C Rendicontazione I A = approva I = deve essere informato C = deve essere consultato P = prepara

25 La pianificazione Il diagramma di GANNT

26 Analisi degli Stakeholders

27 Analisi degli stakeholder
La matrice del potere degli stakeholder Il potere degli stakeholder può essere: Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le finalità e lo scopo di un’organizzazione Operativo – potere di determinare come si arriva al prodotto o servizio offerto, tramite una certa destinazione delle risorse disponibili

28 La matrice del potere degli stakeholder
Stakeholder Analysis La matrice del potere degli stakeholder Modesto Potere operativo Elevato Elevato A Arm’s length power B Comprehensive Power Potere di indirizzo D Disempowered C Operational Power Modesto

29 Analisi degli stakeholder
La rilevanza degli stakeholder La rilevanza dipende da tre fattori: capacità di influenzare le decisioni legittimità delle aspettative urgenza con cui occorre soddisfare le aspettative dello stakeholder

30 Potere Legittimità Urgenza
Stakeholder Analysis Gradi di rilevanza degli stakeholder Potere Dormiente Legittimità Discrezionale Dominante Rilevante Pericoloso Dipendente Nonstakeholder Impegnativo Urgenza

31 Progetti in partnership

32 Le ragioni per adottare un’ottica di rete
E’ estremamente raro che un’unica organizzazione possegga o abbia accesso a tutte le risorse (umane, tecniche, finanziarie, ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente. Eventuali problematiche di rapporto con gli stakeholder possono risultare alleggerite Le coalizioni aiutano i partner a distribuire il rischio Le coalizioni rispondono all’esigenza di rimediare all’insufficienza di risorse, di guadagnare tempo, migliorare la qualità dei risultati del progetto, o di mettere insieme competenze specifiche da parte di diversi attori.

33 Le ragioni per adottare un’ottica di rete
Teoria della dipendenza dalle risorse Teoria del vantaggio collaborativo Si collabora per ottenere potere e accesso a risorse chiave. La collaborazione è un processo razionale in cui i comportamenti sono dettati da incentivi (in termini di costi/benefici) associati a quei comportamenti. La collaborazione è ispirata da fattori relazionali in cui lo scambio crea valore aggiunto, raggiunto collettivamente. La collaborazione non è protezione di interessi individuali ma raggiungimento di vantaggio collaborativo attraverso sinergie. Fiducia reciproca, comunicazione aperta e impegno congiunto rivestono importanza fondamentale.

34 Per costruire un partenariato
Un partenariato passa attraverso un semplice processo strategico che prescinde dalla specificità di ogni singolo progetto: Comprendere le necessità implicite nella progettazione Definire le risorse e le capacità mancanti Identificare appropriati partner (come da capitolato e il gap definito) Negoziare e concludere l’accordo Al project manager incombe l’onere di: rendere conto formalmente al promotore delle necessità implicite nella progettazione proporre possibili partner e/o negoziare proposte diverse da parte del promotore o degli stakeholder “vendere” il progetto ai potenziali partner concludere formalmente il partenariato tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner.

35 Le dimensioni della collaborazione
Numero dei partecipanti Durata Ampiezza delle attività comprese nella collaborazione Intensità Distribuzione delle responsabilità/potere decisionale Livello di condivisione di strutture e risorse Forma giuridica

36 Il partenariato come processo
Riconoscere le differenze tra i partner è un passo indispensabile per un buon processo di collaborazione. E’ fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul perchè e come la collaborazione sia nell’interesse dei vari partner. Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è fondamentale per: conferire un senso di identità al gruppo di lavoro chiarire i meccanismi relazionali definire ordini di grandezza e perimetro delle attività stabilire procedure di controllo condivise preparare il terreno a una buona comunicazione

37 Il partenariato come processo
Fattori fisici Fattori sociali Presenza (fisica o virtuale) Comunicazione implicita Fiducia Differenze culturali Prossimità Differenze di fuso orario Tecnologie utilizzate Dimensione del gruppo di lavoro Tipo di attività effettuate

38 Project Management strategico

39 La strategia La strategia è la direzione impressa a una serie di attività, direttamente o indirettamente collegate, per il raggiungimento di uno o più obiettivi di lungo termine. La strategia poggia sulla consapevolezza di risorse e capacità a disposizione, e ne sfrutta il potenziale attraverso una coerente destinazione delle risorse disponibili.

40 Il progetto come strumento strategico
Ogni strategia di successo si basa su quattro elementi: Obiettivi e prospettive semplici e coerenti Profonda comprensione del contesto Consapevolezza obiettiva delle risorse disponibili Esecuzione efficace Ogni progetto può diventare strategicamente importante se è gestito in modo da offrire un potenziale per migliorare la reattività dell’organizzazione all’ambiente esterno, e coordinare risorse e capacità in modo innovativo anticipando i concorrenti.

41 Le quattro dimensioni di un progetto strategico
1 Efficienza progettuale Rispetto dei tempi Rispetto del budget 2 Impatto sul cliente Rispetto dei requisiti funzionali Rispetto delle specifiche tecniche Soddisfazione dei bisogni del cliente Soluzione di un problema del cliente Il cliente utilizza i risultati del progetto 3 Successo commerciale Volumi di vendita Quote di mercato 4 Prospettive future Creazione di un nuovo mercato Ampliamento dell’offerta Sviluppo di nuovi metodi/tecnologie

42 Progetti finanziati

43 Come si legge un bando Oggetto: Obiettivi/Finalità
Contesto (riferimento a politiche e normativa, definizioni) Soggetti ammessi a finanziamento (natura giuridica, requisiti professionali e/o finanziari) Beneficiari degli interventi Tipologia di interventi/azioni ammessi a finanziamento Modalità di accesso al finanziamento (procedura di partecipazione/modalità di erogazione) Scadenza

44 Come si procede 1 Procurarsi tutti i documenti di riferimento
Call for tender/Call for proposal Formulario Linee guida per i candidati Programma di lavoro Altri documenti “di contesto” 1 Procurarsi tutti i documenti di riferimento 2 Compilare TUTTA la modulistica necessaria (preferibilmente in INGLESE, per un bando EU) Parte descrittiva del progetto Parte amministrativa Budget Documenti allegati richiesti 3 Confezionare il “pacchetto – progetto” Check list Numero originali + copie richieste 4 Assicurarsi che arrivi a destinazione nei tempi/modi richiesti Spedizione per corriere Invio telematico

45 Elementi di valutazione
1 Ammissibilità amministrativa rispetto delle procedure (tempi/modi) documentazione completa (modulistica + allegati) budget coerente con i requisiti della call (incluso co - finanziamento, se previsto) soggetti proponenti inclusi tra i soggetti ammissibili

46 Elementi di valutazione
2 Valutazione di merito coerenza con programmazione Europea coerenza con obiettivi e finalità del bando coerenza con analisi di bisogni/fabbisogni innovazione sostenibilità possibilità di disseminazione e valorizzazione dei risultati

47 Elementi di valutazione
2 Valutazione di merito buona qualità progettuale (efficacia ed efficienza; “cantierabilità”) rispetto dei parametri economici e buon rapporto qualità/costo buon parternariato (valutazione curricula, multi-attoralità, coinvolgimento stakeholders) valore aggiunto europeo buon punteggio sulla griglia di valutazione (spesso) contenuta nel bando