Managing Employee Competencies

Presentazione sul tema: "Managing Employee Competencies"— Transcript della presentazione:

1 Managing Employee Competencies
Recruitment, Selection, Training e Development III unità

2 Outline Recruitment And Selection Planning Recruit Candidates Select
Prospects Validating the Process

3 Il processo di pianificazione
Il fabbisogno di personale Cultura d’impresa/ definizione strategia di business Job analysis

4 Il processo di pianificazione
Il fabbisogno di personale Tasso di crescita delle vendite turnover

5 Il processo di pianificazione
Il fabbisogno di personale Turnover Rate 𝑠𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑦𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑣𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑠𝑖𝑧𝑒 𝑜𝑓 𝑤𝑜𝑟𝑘𝑓𝑜𝑟𝑐𝑒 Troppo alto o troppo basso? Occorre considerare: Le performance di chi lascia l’impresa Confrontare con il turnover rate del settore Valutare rispetto al ruolo

6 Processo di pianificazione
La cultura d’impresa -Definizione delle business strategy Allineare il processo di recruiting e selection con le strategie e i valori core dell’impresa La cultura di impresa sintetizza i comportamenti condivisi che formano il modo di pensare e il modo di agire Le strategie di business: leadership di costo- differenziazione - focalizzazione

7 Processo di pianificazione
La cultura d’impresa Azioni Linguaggi Comportamenti e norme Valori Assunzioni di Base

8 Cultura d’impresa e Hiring Process
Cultura adattiva/imprenditoriale: Perseguire le proprie idee anche a costo di sfidare il superiore Quali sono gli elementi che descrivono la cultura organizzativa di queste imprese? Come la cultura può influenzare il processo di assunzione? Cultura burocratica: dall’abbigliamento alla pausa caffè

9 Recruitment

10 Recruitment: definition
È un processo che si svolge in un periodo di tempo limitato: inizia quando emerge la necessità di riempire una posizione vacante Le attività: Attrarre individui qualificati per fare application Comunicare attributi organizzativi e tipologia di lavoro identificare potenziali employees

11 Obiettivi del recruitment
Attrarre risorse qualificate Scoraggiare chi non ha le competenze

12 Le decisioni strategiche del recruitment
HR Planning decision: Output della fase precedente WFP Strategic recruitment decision: tipologia di impiegato: full-time; part time etc. Decisioni su fonti e metodo del recruitment: interno o esterno

13 Le fonti: Recruitment interno
Il miglior luogo dove trovare impiegati per una posizione aperta è all’interno della propria organizzazione: Job posting: informale (es. nota) formale (newsletter o intranet) Human resource information system (HRIS): attraverso un employee inventory.

14 Recruitment interno Vantaggi: Svantaggi: Cost-effective;
Familiarità dei dipendenti con l’impresa e i suoi valori e le sue operations; Strumento di carriera per le politiche per trattenere i talenti Svantaggi: Non c’è rinnovamento Riduzione di commitment se non selezionati Potenzialmente si potrebbero aprire nuove posizioni

15 Le fonti: External recruitment
Skill level Geografic location Relevan labor market

16 Gli strumenti per ER sito aziendale (LAVORA CON NOI), ausilio di video interattivi pubblicazione di annunci su siti specializzati pagina Facebook dell’azienda LinkedIn Università: ufficio placement Le agenzie di collocamento pubbliche e private

17 Sviluppare una proposta di valore
Una proposta di valore spinge i candidati a preferire la nostra azienda rispetto alle aziende concorrenti. Deve emergere: L’ambiente di lavoro I compiti che devono essere svolti l’immagine dell’impresa Il sistema di rewards

18 Uno schema di riferimento
Cosa deve contenere Identificare chiaramente la posizione Descrivere le mansioni Specificare i requisiti Overview dell’impresa benefit Come deve essere scritto Attirare l’attenzione: Looking for a great place to work? Evitare un linguaggio discriminatorio Come fare application Come, dove e deadline

19 Le determinanti del recruitment message
Competenze richieste in base alla tipologia di lavoro Strategie: low-cost vs differentiation Attività core o periferica rispetto al vantaggio competitivo

20 Valutare l’efficacia del processo
Recruitment source Trade journal Company web site Application ricevute 150 255 Application selezionate per intervista 35 89 Yield ratio 35/150=23% 89/255=35% Yield ratio

21 Altre misure Time to fill rate
Cost per hire (advertising –agency fee..) Turnover

22 Selection

23 La selezione: agenda Il processo di selezione e l’impatto sulle performance Person-job fit Gli standard per un processo di selezione efficiente I metodi usati misurare l’applicant fit

24 Selezione È un processo sistematico di decisioni:
Chi deve essere assunto Chi dovrebbe essere promosso ad un livello superiore Chi dovrebbe essere spostato in modo orizzontale

25 Selezione e Performance
Se il processo di selezione porta all’assunzione delle persone sbagliate : Lascia l’impresa: aumento dei costi perché aumenta il Turnover si riavvia il processo; Non lascia l’impresa: Aumentano i costi perché aumentano gli errori, dipendenti meno soddisfatti, potenziale perdita di clienti

26 Person-job fit Valutare in che misura le caratteristiche dei potenziali employee incontrano le esigenze di conoscenza, skills, valori dall’azienda cruciale per il successo dell’interno processo di selezione.

27 I criteri di base per la selezione
Formal education Experience and past performance Caratteristiche fisiche Caratteristiche della personalità

28 Gli standard del processo
La selezione è un processo che misura il grado in cui ogni applicant possiede le competenze richieste per svolgere un certo lavoro Tutti gli step del processo devono essere: Reliable Valid unbiased

29 Reliability La reliability indica se una misura è consistent:
over time : se un candidato fa un test in due momenti diversi ci aspettiamo che i risultati siano simili; un’alta correlazione tra i due risultati conferma che c’è reliability del test-retest over rates: intervistando differenti candidati per uno stesso lavoro e usando le stesse domande ci aspettiamo che vengano valutati in una maniera simile: inter-rate reliability .

30 Test Retest Reliability
Applicant Test Score Retest score Rossi 70 75 Bianchi 95 96 x3 83 86 x4 78 x5 77 x6 90 92 R=0,97=> alta correlazione; misura reliable

31 Validity La validity indica se il metodo di selezione misura ciò che si vuole misurare (es, un test sulla personalità dovrebbe misurare la personalità) Face Validity Content Validity Construct Validity Criterion Validity Predictive Validity Convergent Validity Discriminant Validity

32 Criterion-related vality
Validity La validity indica se il metodo di selezione misura ciò che si vuole misurare (es, un test sulla personalità dovrebbe misurare la personalità) Content Validity gli item di un test devono rapprensentare pienamente la misura. Criterion-related vality se dimostra efficacia nella predizione degli item del costrutto: se un candidato che ha fatto bene il test svolge bene anche il lavoro Construct Validity Se dimostra l’associazione tra il punteggio del test e la predizione del tratto teorico: un test di intelligenza non deve misurare la memoria o il livello di Education

33 Unbiased Quando fattori diversi rispetto a quelli del processo di selezione intervengono nella decisione abbiamo un bias: Caratteristiche personali : età, genere, etc. Contrast effect: se il primo candidato è (or not) particolarmente impressive Halo effect: una caratteristica del candidato impatta sulle altre: se un canditato per una sale position deve: Fare una sales presentation (5) Lavorare in un team (2) Mantenere un accurato registro delle sales call (2) Devil’s horns se avviene il contrario Impression management :il candidato enfatizza una caratteristica che pensa possa influenzare il valutatore (anche se non la possiede): self-promotion, opinioni di conformità e ingratiation

34 In sintesi: what make a good test
Reliability: un candidato che ripete il test avrà un punteggio simile Validity: il test deve misurare ciò che si intende misurare Il test deve essere rilevante: misurare le caratteristiche che servono per svolgere il lavoro

35 Selection methods: lo screenning iniziale
In questa fase vengono raccolte le informazioni inviate dal candidato Obiettivo: escludere dal pool di candidati chi non è qualificato per svolgere il lavoro Ridurre i costi di selezione

36 Application e CV Application: informazioni per individuare i requisiti minimi: education, precedenti esperienze di lavoro, skills, orari di lavoro, referenze; le domande devono essere job related; evitare domande personali non correlate al lavoro; Cv da allegare al format; riportare le informazioni più rilevanti; Intervista: (eventuale) confermare l’interesse per la posizione.

37 Selection methods: Final Screening
Ability tests: Cognitive test: misura il livello di abilità mentali, come quella verbale o matematica, e di attitudini specifiche del candidato Physical ability Competency tests: Work sample: in che misura riesce a svolgere i compiti del lavoro Knowledge test: in che misura padroneggia i contenuti richiesti per performance il lavoro Personality inventories: indica in che misura il candidato possiede le caratteristiche per svolgere il lavoro richiesto

38 Big five approach Estroversione: Dinamismo Dominanza Amicalità
Cooperatività-Empatia Cordialità-Atteggiamento amichevole Coscienziosità Scrupolosità Perseveranza Stabilità emotiva Controllo delle emozioni Controllo degli impulsi Apertura mentale Apertura alla cultura Apertura all'esperienza

39 Selection methods: Final Screening (2)
Assessment centers: Metodo del basket Discussione senza leader Prestazioni individuali: capacità persuasive Simulazione a video con domanda a scelta multipla Mini formazione e valutazione: capacità di apprendere

40 Selection methods: Final Screening (3)
Interviste: Non strutturate Strutturate Situational interview (o Behaviour interview «le è mai successo che un subordinato arrivasse in ritardo? come ha gestito la situazione? Mi racconti di una volta che ha parlato con una persona arrabbiata e di come ha risolto la situazione S (situazione) T (task) A (azioni) R (risultato) Domande su conoscenza: Quali corsi di gestione del personale ha seguito all’università Domande « trabocchetto»