Performance Appraisal & Compensation Management

Presentazione sul tema: "Performance Appraisal & Compensation Management"— Transcript della presentazione:

1 Performance Appraisal & Compensation Management
Prof. Vittorio D’Amato Dott.ssa Francesca Piatti

2 Il ruolo dei capi e della Direzione HR nei sistemi di performance & compensation management

3 Processi Persone Il ruolo della Direzione HR nel modello di Ulrich
Focus Strategico Sviluppare la capacità di trasformazione ed innovazione organizzativa Contribuire a definire e realizzare la strategia Business Partner Agente di cambiamento Processi Persone Gestore Costruire efficienti infrastrutture, processi e procedure Employee champion Sviluppare l’impegno e la capacità delle persone Focus Operativo Fonte: D. Ulrich 3

4 Modello di Ulrich Dave Ulrich descrive la Funzione del Personale come Multiruolo: i professionisti che operano in tale ambito devono nello stesso tempo assicurare la copertura di ruoli strategici e operativi, essere controllori e partner, assumere responsabilità su obiettivi qualitativi e quantitativi, di breve e di lungo termine. Gestore: Seppur sottovalutato rispetto a ruoli più strategici, fornisce un contributo importante alla creazione del valore. Si richiede alla funzione di assicurare procedure efficienti ed efficaci (selezione, formazione, valutazione e remunerazione) Employee champion: Si gestisce il contributo delle persone assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze. Impegno personale degli specialisti della Funzione nel rapporto diretto con i lavoratori svolgendo anche attività di mentoring e counselling con i manager 4

5 Modello di Ulrich Business Partner: contribuisce a generare valore nell’impresa aumentando la capacità dell’organizzazione di implementare la strategia attraverso: Riduzione dei tempi di passaggio dall’idea strategica alla sua esecuzione Strategie di servizio al cliente tradotte in politiche, sistemi e procedure Maggiore efficienza nello svolgimento delle attività Agente di cambiamento: ruolo di “catalizzatore” della cultura aziendale. Capacità di progettare ed introdurre i cambiamenti riducendo i tempi per l’implementazione dei “nuovi” assetti organizzativi. Capacità quindi di identificare e inquadrare i problemi, creare relazioni di fiducia, trovare le soluzioni, preordinare e realizzare i piani di azione necessari 5

6 La Direzione Personale e Organizzazione della Angelini:
Missione – Visione e Competenze Missione: Avere persone motivate e capaci di dare ogni giorno con passione il meglio di sé in un ambiente stimolante e collaborativo Siamo Partner innovativi dei nostri clienti interni e concorriamo al raggiungimento di obiettivi sfidanti di business, alla crescita armonica delle persone, dell’organizzazione e dei sistemi. Promuoviamo il Ben Essere Visione: Diventare una squadra di persone straordinarie, leader di competenza. La scelta spontanea di ogni nostro cliente, per costruire insieme un’azienda unica, capace di attrarre, sviluppare e rendere protagonisti persone di grande valore

7 Partner per il business: come
Duplice è la dimensione della Partnership esercitata della Direzione del Personale e organizzazione: Partnership Manageriale: DPO come facilitatore del cambiamento in termini di identità aziendale, valori e comportamenti; Partnership di Business: DPO come entità che promuove ed accelera il cambiamento in termini di strutture e processi organizzativi, sistemi e strumenti atti a rinforzare il vantaggio competitivo che l’azienda esprime.

8 Mappa Strategica d’impresa
Visione Il nostro sogno Valori Intenti strategici Elementi Distintivi Le tappe verso la visione Lo stile della casa In cosa siamo particolarmente bravi Execution Missione Chi siamo oggi - Qual è il nostro scopo - Perchè facciamo ciò che facciamo

9 La Missione descrive cosa siamo adesso.
Si concentra sul presente. La Missione descrive chi siamo, qual è il nostro scopo, perché esistiamo, in che business siamo e chi sono i nostri clienti.

10 Oltre il profitto “Il profitto è una condizione necessaria per l’esistenza ma non è un fine a se stesso. Il profitto è come l’ossigeno, il sangue ed il cibo per il nostro corpo; ma non lo scopo della nostra vita”

11 Lo scopo gioca un ruolo fondamentale nel determinare chi è dentro e chi è fuori dall’organizzazione.

12 Lo scopo è più vasto delle specifiche attività.
Non è l’unico scopo ma è comunque lo SCOPO.

13 Una organizzazione dotata di uno scopo chiaro è in grado di attrarre quelle persone i cui scopi personali sono in sintonia con quelli dell’organizzazione, e, al contrario allontana quelle persone i cui scopi personali sono in contraddizione con quelli dell’organizzazione.

14 “Create a Cause, not a ‘business.’ ”
Gary Hamel

15 Le persone non comprano prodotti ma soddisfazione ai loro bi_sogni

16 “Club Med è molto più di un semplice resort
“Club Med è molto più di un semplice resort. È un mezzo per riscoprire nuovamente noi stessi ” Source: Jean-Marie Dru, Disruption

17 “Il brand Guinness è interamente collegato al concetto di community.
Far incontrare persone che condividono esperienze.” Ralph Ardill, Imagination, in re Guinness Storehouse

18 We fulfill dreams through the experience of motorcycling, by providing to motorcyclists and to the general public an expanding line of motorcycles and branded products and services in selected market segments.

19 PRODOTTO ESPERIENZA PERDITA DI OPPORTUNITA’
DEFINIZIONE TROPPO RESTRITTIVA DEFINIZIONE TROPPO ESTENSIVA PERDITA DI OPPORTUNITA’ INCAPACITA’ DI REAGIRE ALL’OBSOLESCENZA DI UN BUSINESS BASSO UTILIZZO DELLE RISORSE PERDITA DI IDENTITA’ E SCARSA CHIAREZZA SUGLI OBIETTIVI AZIENDALI CONFUSIONE DI IMMAGINE DISPERSIONE DELLE RISORSE BASSE SINERGIE INDEBOLIMENTO DEL KNOW-HOW PRODOTTO ESPERIENZA

20 Riflettiamo sul presente
Che bi_Sogni soddisfiamo ai nostri clienti Con che prodotto/servizio/soluzione soddisfiamo quei bi_Sogni Chi sono i nostri clienti In che business siamo Che contributo diamo alla Società nel suo complesso

21 “La ‘società del surplus’ eccede in organizzazioni simili, che assumono persone simili, con un bagaglio culturale simile, cresciute con idee simili, che producono cose simili, a prezzi simili e di qualità simile” Kjell Nordström and Jonas Ridderstråle, Funky Business

22 La competenza distintiva d’impresa
E’ l’insieme delle conoscenze e delle capacità che un’impresa ha accumulato negli anni e per mezzo delle quali viene riconosciuta e apprezzata sul mercato dai propri clienti.

23 La competenza distintiva è ciò che l’azienda sa fare:
in modo distintivo o esclusivo; in forma collettiva; e interiorizzata da esperienze di successo.

24 Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di differenziare la propria competenza dai concorrenti.

25 …Vantaggio Competitivo…
La competenza distintiva, cioè l’insieme di ciò che l’organizzazione sa fare, rappresenta nel tempo un vero e proprio… …Vantaggio Competitivo… …in quanto origina nei concorrenti difficoltà di replicazione.

26 Vantaggio competitivo
Competenza distintiva

27 Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di differenziare la propria competenza dai concorrenti. I clienti devono poter riconoscere (distinguere), durante l’acquisto di un bene o di un servizio, ciò che il fornitore sa fare bene.

28 Per essere distintiva una competenza deve consentire benefici al consumatore (accrescendo il valore del prodotto e del servizio offerto).

29 VALORE D’IMPRESA Competenze Distintive
Vanno riconosciute nella popolazione aziendale Vanno difese Vanno trasferite e diffuse all’interno Vanno fatte evolvere Se l’impresa non ha un adeguato capitale umano (caratterizzato dal citato know how), come per qualsiasi altro tipo di capitale, la produzione del reddito auspicato non è realizzabile. Il reddito d’impresa deriva, in altri termini, dalle azioni messe in atto dai componenti dell’impresa stessa (rendimento), ma per mettere in atto i necessari comportamenti gli attori aziendali devono possedere determinati requisiti di conoscenza e abilità che vengono genericamente chiamate “competenze” (valore). Da questo approccio ne deriva il rinnovato concetto di “capitale umano”, concetto complesso che non può essere legato esclusivamente alle singole risorse umane, ma deve tener conto del tipo di attività (ruolo) che viene svolto da ogni risorsa umana, nonché delle informazioni e del sapere reperibili, utilizzabili e migliorabili nell’impresa. Basti ricordare che le opere d’ingegno, i brevetti emergenti da attività svolte all’interno dell’impresa, ancorchè nominalmente attribuiti ai singoli ricercatori, appartengono patrimonialmente all’impresa stessa. Si parla in proposito, sulla base di diverse, ma integrabili, angolazioni anche di “knowledge capital”, di “Intangible Capital o Assets”, di “Risorse invisibili”, ecc.

30 Competenza nella selezione dei prodotti di qualità
Elementi Distintivi Elementi Distintivi Brand internazionale, affidabile e solido Ampiezza Portafoglio Prodotti/soluzioni Prodotti innovativi Qualità/affidabilità/presta-zioni prodotti Rete di vendita/assistenza capillare Capacità di costruire solide relazioni con i clienti Capacità di trovare soluzioni adeguate alle esigenze del cliente Servizio clienti Competenza nella selezione dei prodotti di qualità Multicanalità specializzata Continua ricerca dell’innovazione Vicinanza Riferimento stabile

31 Valori Rappresentano ciò che per noi è importante. Sono i concetti fondamentali alla base del comportamento ideale, i principi fondamentali su cui si fondano le decisioni e le scelte.

32 Sono i precetti base dell’organizzazione che si riferiscono alle cose importanti sia nel business che nella vita, a come deve essere condotto il business, quale visione si ha del genere umano, quale ruolo svolgere all’interno della società e che cosa non va assolutamente fatto.

33 valore Vedere - analizzare - dare priorità - scegliere - decidere
Influenzano fortemente il modo di Vedere - analizzare - dare priorità - scegliere - decidere

34 Se all’interno di una comunità esiste un conflitto di regole nasceranno contraddizioni, conflitti, frustrazione e perdita di credibilità. Se accetteremo ed agiremo in armonia con un unico set di valori, ci “rinforzeremo” l’un l’altro. Scopriremo che potremo anche aiutarci a prevenire scelte ed azioni sbagliate.

35 “Perché l’azienda deve interessarsi di quali sono i miei valori
“Perché l’azienda deve interessarsi di quali sono i miei valori? Se possiedo il livello di intelligenza e di competenze necessarie per ottenere risultati eccellenti, perché dovrebbe chiedermi di identificare i miei valori?”

36 “Nessuna conoscenza o intelligenza è sufficiente da sola
“Nessuna conoscenza o intelligenza è sufficiente da sola. Molti criminali hanno grandi conoscenze ed un elevato quoziente intellettivo; ma ciò che fanno con la loro conoscenza ed intelligenza è determinato dai loro valori”.

37 Massima efficacia aziendale Valori aziendali Valori personali
37

38 Spirito di squadra Cura Chiarezza I NOSTRI VALORI
Siamo tutti orientati verso un unico obiettivo, per il quale ci sentiamo tutti responsabili, e lavoriamo insieme con rispetto, fiducia e supporto reciproci Velocità Pensiamo ed agiamo velocemente per dare concretezza alle nostre idee e risposte rapide alle esigenze dell’azienda e del mercato Cura Prestiamo cura ed attenzione a cose e persone, ascoltiamo e rispettiamo i bisogni e le esigenze dei nostri interlocutori Chiarezza Ci relazioniamo con la massima trasparenza e comunichiamo utilizzando un linguaggio facilmente comprensibile ed inequivocabile

39 La visione Una fantastica avventura che desideriamo vedere realizzata.

40 La capacità di desiderare l’impossibile
“Se non corriamo dietro all’impossibile, le cellule che presiedono alla nostra immaginazione si atrofizzeranno per mancanza di esercizio e non inventeranno più nulla. Non percepiremo mai quel senso di euforia che ci deriva dall’aver reso possibile l’impossibile, ed in assenza di una simile esperienza troveremo conferma al nostro convincimento che la sola cosa ragionevole sia di desiderare ciò che ci risulta possibile. Un cerchio da cui non si esce.” Robert Fritz

41 La maggior parte delle persone ha un senso limitato della visione.
Quando esplicitiamo ciò che crediamo di volere, la maggior parte delle volte diciamo quello di cui vogliamo liberarci. La capacità di concentrarsi sul risultato finale che realmente si vuole conseguire, e non sugli obiettivi secondari, è un aspetto fondamentale nella definizione della visione. La visione è assoluta e non relativa. E’ qualcosa che si desidera per il suo valore assoluto, non per la collocazione che ha in confronto a qualcosa d’altro.

42 La visione aziendale non conosce il “non si può” e il “meglio non rischiare” che molto spesso influenzano la produzione del pensiero strategico di molte aziende di media e bassa performance. La totale mancanza di limiti a priori nel sogno deriva dal fatto che esso si origina inizialmente come un gioco, che non deve dimostrare fin dall’inizio la sua ambizione operativa e reale. Tutto gli è permesso, perché è solo un sogno.

43 Una visione condivisa è una forza nei cuori delle persone, una forza che ha una potenza impressionante. Può essere ispirata da un’idea, ma una volta che va oltre, se è abbastanza avvincente, da acquisire il sostegno di più persone, non è una astrazione. E’ tangibile. Le persone cominciano a vederla come se esistesse. Una visione è veramente condivisa quando voi ed io abbiamo una rappresentazione simile e siamo impegnati l’un l’altro ad averla, non quando ciascuno di noi la possiede singolarmente.

44 “La visione condivisa è fondamentale per l’apprendimento nelle organizzazioni perché offre la concentrazione e l’energia per apprendere. Mentre l’apprendimento adattivo è possibile senza una visione, l’apprendimento creativo avviene soltanto quando le persone si sforzano di conseguire qualcosa che per loro è molto importante. In effetti, l’intera idea dell’apprendimento creativo, espandere la capacità di creare, sembra astratta e priva di significato fino a quando i singoli non si entusiasmano per qualche visione che vogliono veramente realizzare.” Peter Senge

45 Al contrario degli obiettivi la visione non viene mai conseguita, è la stella che guida il nostro cammino.

46 “Far andare l’uomo sulla luna e farlo tornare sano e salvo sulla terra” (J.F. Kennedy 1961)
“Gente comune che guida un’automobile” (Henry Ford) “Un computer su ogni scrivania” (Steven Jobs)

47 Vision Diventare il mito del caffè:
essere uno dei momenti della giornata e, grazie a ciò, crescere nel mondo fino a soddisfare tutti coloro che amano la qualità della vita. Essere campione nella qualità:  e nell'attenzione ai produttori di caffè, ai collaboratori e alle comunità.

48 VISIONE Gruppo Italmark
Rappresentare il riferimento naturale nel soddisfare i Bi_Sogni quotidiani delle persone che amano stare e sentirsi bene.

49 UNA VISIONE CHIARA "Essere il Wellness, un nuovo stile di vita". Il Wellness come equilibrio fra mente, corpo e spirito coinvolge l'intero modo di essere della persona. Quando riusciamo a compiere senza sforzo le nostre attività preferite, quando siamo in armonia con l'ambiente e la società in cui viviamo, quando svolgiamo un lavoro che ci soddisfa e ci gratifica, allora possiamo dire di essere Wellness. Il Gruppo Technogym, "The Wellness Company", è impegnato da oltre 10 anni nella promozione dei valori del Wellness verso i propri Clienti, la collettività in generale e verso i propri collaboratori.

50 Gli intenti strategici
Macro obiettivi da perseguire e principali azioni da intraprendere per dare seguito alla missione aziendale, nel rispetto dei valori indicati.

51 Gli intenti strategici del business
I macro obiettivi strategici di business Le azioni che si pensa di intraprendere per perseguire gli obiettivi prescelti e per dar seguito alla strategia desiderata a livello di business

52 Carta degli intenti strategici
Creare costantemente valore per tutti gli stakeholder Ricercare e sviluppare prodotti etici internamente e/o attraverso i migliori network scientifici Acquisire prodotti e/o licenze, possibilmente affini alle nostre aree terapeutiche, per rafforzare il portafoglio etico Proseguire nel processo di internazionalizzazione (anche attraverso acquisizioni) andando a replicare il modello italiano Ricerca di nuovi modelli organizzativi per supportare le nuove scelte strategiche anche in ottica divisionale Ricerca e retention dei migliori talenti (Human Capital Readiness) Raggiungere l’eccellenza operativa di tutti i processi aziendali Individuare e cogliere per primi le opportunità fornite da nuovi canali distributivi ·       

53 Esempi di Intenti Strategici
Consolidare volumi ed accrescere i margini con … Incrementare volumi e margini con gli altri clienti chiave Incrementare il business nel settore dell’automazione industriale (diversificazione) Soddisfare la domanda di macchine low cost nei segmenti di mercato strategici Sviluppare il business dei servizi post vendita Valorizzare la componente “soft” del prodotto (studi, analisi, know how, brevetti, …) Porre particolare attenzione alla crescita delle persone e dell’organizzazione

54 Mappa Strategica Gruppo Italmark
Visione Rappresentare il riferimento naturale nel soddisfare i Bi_Sogni quotidiani delle persone che amano stare e sentirsi bene. Valori Intenti Strategici Elementi Distintivi Piacere di soddisfare il cliente Senso di appartenenza Onestà Competenza Porre particolare attenzione alla crescita delle persone e dell’organizzazione Sviluppare una mentalità per obiettivi Incrementare il fatturato al mq nei nostri punti vendita senza ridurre EBIT. Creare una comunità globale di clienti al fine di conoscere i loro bisogni e aumentare la relazione con loro Competenza nella selezione dei prodotti di qualità Multicanalità specializzata Continua ricerca dell’innovazione Vicinanza Riferimento stabile Missione Soddisfiamo i bisogni quotidiani, della mente e del corpo, accompagnando il cliente, attento alla qualità della vita, in una esperienza realizzante ed emotivamente coinvolgente di acquisto ed utilizzo di prodotti e servizi attraverso una offerta che diffonda cultura. Ci caratterizziamo per vicinanza, ascolto, affidabilità, innovazione e rispetto delle tradizioni.

55 Il processo di valutazione all’interno del sistema di Gestione e Sviluppo delle Persone

56 Ambiente Valutazione prestazioni Valutazione Potenziale
Strategia e pianificazione az.le Risorse Disponibili Struttura Organizzativa Politiche ed obiettivi Analisi Risorse Umane Job Analysis e description Valutazione prestazioni Valutazione Potenziale Valutazione Posizioni Piani e Politiche Retributive Piano di Sviluppo

57 Le tre dimensioni della valutazione
Valutazione delle Prestazioni Suddivide i comportamenti individuali secondo i risultati Contribuisce a selezionare le persone sulle quali fare analisi di potenziale Supporta gli interventi gestionali Valutazione del Potenziale Aiuta a definire i percorsi di mobilità orizzontale e verticale Politica meritocratica Passaggi di categoria Sviluppo/mobilità Valutazione delle Posizioni Definisce l’importanza relativa delle posizioni di lavoro

58 Valutazione delle Prestazioni
Suddivide i comportamenti individuali secondo i risultati Insieme di tecniche analitiche e di procedure volte a fornire sistematicità e coerenza alle differenziazioni retributive basate sui comportamenti delle singole persone Obiettivo : comprendere la contribuzione della singola persona al raggiungimento dei risultati aziendali Confrontare gli obiettivi assegnati e comportamenti attesi rispettivamente con i risultati effettivamente raggiunti ed i comportamenti attivati

59 Valutazione delle Posizioni
Definisce l’importanza relativa delle posizioni di lavoro Obiettivo: comprendere la contribuzione della singola posizione al raggiungimento dei risultati aziendali La job evaluation valuta la posizione prescindendo dalla persona che la ricopre ed è quindi un metodo “oggettivo” che risponde ad una istanza di equità all’interno dell’azienda

60 Valutazione del Potenziale
Aiuta a definire i percorsi di mobilità orizzontale e verticale Obiettivo: diagnosticare le capacità, conoscenze e qualità possedute dalle persone per ottimizzare l’impiego delle stesse, definire piani e sistemi di sviluppo (mobilità e carriera), assicurare nel tempo la continuità delle posizioni direttive aziendali E’ un sistema di valutazione “soggettivo” perché valuta la persona e le sue potenzialità di sviluppo

61 Rilevanza del sistema di valutazione delle prestazioni
Il sistema di valutazione delle prestazioni è un meccanismo operativo di centrale importanza nelle organizzazioni in quanto contribuisce contemporaneamente a 2 loro fondamentali risultati : Efficienza dell’organizzazione Motivazione delle persone

62 Valutazione come processo
Il periodo di gestione considerato è l’anno, ma la valutazione è un processo continuo non un momento definito nel tempo.

63 Un efficace processo di valutazione delle prestazioni è:
Periodico: basato su incontri periodici per formalizzare e discutere la valutazione Completo : osserva ogni aspetto dell’attività lavorativa Reciproco : dà la possibilità al collaboratore di esprimere il suo parere Orientato allo sviluppo : punta al miglioramento delle prestazioni in termini di competenze necessarie a quella attività Semplice : per agevolare i suoi utilizzatori Flessibile : per necessarie implementazioni e interazioni con gli altri strumenti di gestione

64 La valutazione delle prestazionii: gli strumenti
Obiettivi – MBO Management by Objectives Competenze soft e tecniche – Modello competenze Valori – Mappa Strategica

65 Obiettivi L’obiettivo descrive quello che deve essere realizzato dalle persone dell’organizzazione in un dato periodo - attività strategiche legate all’organizzazione ed alla posizione - M.B.O. – Il Management by Objectives Processo sistematico attraverso il quale capi e collaboratori identificano annualmente obiettivi gestionali, risorse disponibili, indicatori di misura, grado di avanzamento delle attività e livello di raggiungimento finale dei risultati attesi Sistema di incentivazione variabile

66 Il processo di definizione degli obiettivi
Piano strategico/Budget (Nov-Dic) Obiettivo aziendale (Gen) Obiettivi di funzione (Gen) Obiettivi individuali (Gen-Feb) Assegnazione degli obiettivi Verifica intermedia Chiusura degli obiettivi Le fasi

67 La fase di assegnazione degli obiettivi
Gli obiettivi di funzione e gli obiettivi individuali sono concordati e condivisi tra capo e collaboratore Colloquio di assegnazione degli obiettivi Un obiettivo ben costruito deve possedere alcune caratteristiche specifiche

68 La fase di assegnazione degli obiettivi
Il modello SMARTIE CARATTERISTICHE Specific (Specifico) Attinente all’attività del collaboratore. E’ scritto in modo chiaro e in positivo. Measurable (Misurabile) Espresso attraverso parametri di qualità e/o quantità concreti, percebili, misurabili. Achievable (Raggiungibile) E’ realistico. Si realizza attraverso i comportamenti e le azioni. Attrae, motiva, sfida all’azione. Result oriented (Orientato al risultato) Produce risultati per l’organizzazione che siano rilevanti, strategici, prioritari, importanti.

69 La fase di assegnazione degli obiettivi
Il modello SMARTIE CARATTERISTICHE Time specific (Tempificabile) Ha una scadenza ben definita. Initiated by self (Responsabilità diretta) E’ sotto la diretta responsabilità della persona. Ecological effect (Ecologico) Deve essere in armonia con i valori dell’organizzazione Deve essere allineato con gli obiettivi delle altre funzioni

70 Obiettivi: 4 aree di performance
Business performance: performance di business sia sul breve/medio periodo (vendite, margini, costi….) Efficacia & Efficienza interna: miglioramenti di efficacia ed efficienza sui processi interni Gestione partner e clienti:abilità ad interagire con partner e clienti. Viene misurata se possibile con indicatori quantitativi (% prodotti difettosi…) Innovazione organizzativa: abilità a sviluppare e rinnovare l’organizzazione (processi di cambiamento, modifica strutture…)

71 Focalizzazione su obiettivi “core” no routine.

72 La fase di verifica intermedia degli obiettivi
Momento di confronto fra capo e collaboratore per una valutazione sull’andamento degli obiettivi assegnati A 3 mesi dalla fase di assegnazione degli obiettivi Verificare la situazione degli obiettivi – stato dell’arte – Confermare gli obiettivi assegnati Modificare gli obiettivi per situazioni contingenti e particolari

73 Interventi di politica retributiva
La fase di chiusura e valutazione degli obiettivi Ad 1 anno dall’assegnazione è prevista la fase di chiusura degli obiettivi Valutazione della % di raggiungimento degli obiettivi assegnati ad ogni collaboratore Interventi di politica retributiva

74 INDICATORE DI PERFORMANCE
è il parametro di misura da utilizzare per valutare il raggiungimento o meno di un certo obiettivo: se un obiettivo non può essere misurato non può essere neppure valutato e pertanto non esiste; un indicatore deve essere output-oriented (es, fatturati, costi, indici di qualità), cioé dovrebbe cogliere il valore creato per l'azienda piuttosto che le attività sottese.

75 Indicatori Un indicatore deve essere output oriented, cioè dovrebbe cogliere il valore creato per l’azienda piuttosto che le attività sottese. Indicatori finanziari Indicatori di processo Indicatori di servizio quantitativi Indicatori di servizio qualitativi CSI

76 Metodologia di misurazione
Per dare validità ad ogni indicatore va riportata la fonte dei dati mediante cui viene elaborato l’indicatore. La mancanza di un sistema di misura per un obiettivo importante segnala o l’errata identificazione dell’obiettivo oppure la necessità di adeguare i sistemi “informativi” alle nuove esigenze.

77 LA “GRIGLIA OBIETTIVI”: LA LOGICA DI FONDO
Focus su obiettivi “core “ aziendali e funzionali: Obiettivi importanti per il loro contributo al business. “Misurazione” dei risultati delle attività attraverso indicatori di output: Non “quanto si fa” ma “quanto valore si crea”; Quantificando sempre. “Misurazione” dei principali contributi di processo: Con parametri quantitativi ovunque possibile; Con indici qualitativi che consentono di siglare un “patto di servizio” tra cliente e fornitore.

78 Impatto sul business Riconoscere la ricaduta sul business per ogni obiettivo identificato Cliente Identificare per ogni obiettivi il cliente specifico: responsabile gerarchico, cliente di processo.

79 Funzione:……………………….. Responsabile:………….. Anno:
La griglia obiettivi Funzione:……………………….. Responsabile:………….. Anno: Obiettivi Impatto sul business Indicatori Peso Metodologia di mis. % Ragg.

80 DALLA STRATEGIA AI RISULTATI: LA VIA DELLE COMPETENZE

81 L’INTEGRAZIONE CON LA STRATEGIA
Scelte strategiche Competenze necessarie per implementare la strategia Risultati

82 Affinché le scelte strategiche dell’azienda possano essere implementate è necessario che determinate competenze siano presenti all’interno dell’organizzazione. La presenza di competenze adeguate alla strategia è la condizione indispensabile al conseguimento dei risultati. L’incrocio tra le principali scelte strategiche aziendali e le competenze può aiutare a riflettere sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo in vista delle sfide future ed individuare eventuali aree di miglioramento del potenziale umano dell’azienda.

83 I risultati aziendali sono condizionati da:
COMPETENZE POSSEDUTE RICHIESTE RISULTATI AZIENDALI

84 Perché le competenze Determinano il successo ed il valore d’impresa nel tempo; Sono la fonte principale di vantaggio competitivo; Sono strettamente collegate ai risultati aziendali.

85 Obiettivo di un sistema di sviluppo delle competenze
Migliorare i risultati dell’azienda attraverso l’identificazione e lo sviluppo di competenze che si traducano in comportamenti efficaci per l’azienda.

86 Modello Competenze Valutazione del potenziale
Valutazione delle prestazioni Sistema premiante Allineamento alle strategie per il conseguimento dei risultati Formazione e Sviluppo Selezione Piani di successione

87 I Fattori Critici di Successo
I F.C.S. sono quei fattori dalla cui soddisfazione dipende la scelta del fornitore da parte del cliente. Si deve rispondere alla domanda: “come mai un cliente sceglie un’azienda piuttosto che un’altra?” I F.C.S. sono i bisogni fondamentali che il cliente si aspetta vengano soddisfatti: possono essere espressi o inespressi cambiano nel tempo

88 I Fattori Critici di Successo
Nel business un cui si opera, quali sono le motivazioni che portano il cliente a scegliere un’azienda piuttosto che un’altra? Quali sono gli elementi che permettono all’azienda di sopravvivere? Per quali Fattori Critici di Successo l’impresa ha un vantaggio competitivo?

89 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Le scelte sul “come competere” devono poi tenere in assoluto rilievo l’analisi finalizzata ad individuare i FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEI SINGOLI BUSINESS

90 vantaggio competitivo
Dai fattori critici di successo dipendono i processi gestionali nei quali si deve eccellere e attraverso i quali si puo’ acquisire un vantaggio competitivo

91 Fattori critici Processi gestionali critici Competenze chiave da monitorare

92 La competenza distintiva d’impresa
E’ l’insieme delle conoscenze e delle capacità che un’impresa ha accumulato negli anni e per mezzo delle quali viene riconosciuta e apprezzata sul mercato dai propri clienti.

93 La competenza distintiva è ciò che l’azienda sa fare:
in modo distintivo o esclusivo; in forma collettiva; e interiorizzata da esperienze di successo.

94 Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di differenziare la propria competenza dai concorrenti.

95 …Vantaggio Competitivo…
La competenza distintiva, cioè l’insieme di ciò che l’organizzazione sa fare, rappresenta nel tempo un vero e proprio… …Vantaggio Competitivo… …in quanto origina nei concorrenti difficoltà di replicazione.

96 Vantaggio competitivo
Competenza distintiva

97 Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di differenziare la propria competenza dai concorrenti. I clienti devono poter riconoscere (distinguere), durante l’acquisto di un bene o di un servizio, ciò che il fornitore sa fare bene.

98 Per essere distintiva una competenza deve consentire benefici al consumatore (accrescendo il valore del prodotto e del servizio offerto).

99 Competenze Distintive
VALORE D’IMPRESA Competenze Distintive Vanno riconosciute nella popolazione aziendale Vanno difese Vanno trasferite e diffuse all’interno Vanno fatte evolvere Se l’impresa non ha un adeguato capitale umano (caratterizzato dal citato know how), come per qualsiasi altro tipo di capitale, la produzione del reddito auspicato non è realizzabile. Il reddito d’impresa deriva, in altri termini, dalle azioni messe in atto dai componenti dell’impresa stessa (rendimento), ma per mettere in atto i necessari comportamenti gli attori aziendali devono possedere determinati requisiti di conoscenza e abilità che vengono genericamente chiamate “competenze” (valore). Da questo approccio ne deriva il rinnovato concetto di “capitale umano”, concetto complesso che non può essere legato esclusivamente alle singole risorse umane, ma deve tener conto del tipo di attività (ruolo) che viene svolto da ogni risorsa umana, nonché delle informazioni e del sapere reperibili, utilizzabili e migliorabili nell’impresa. Basti ricordare che le opere d’ingegno, i brevetti emergenti da attività svolte all’interno dell’impresa, ancorchè nominalmente attribuiti ai singoli ricercatori, appartengono patrimonialmente all’impresa stessa. Si parla in proposito, sulla base di diverse, ma integrabili, angolazioni anche di “knowledge capital”, di “Intangible Capital o Assets”, di “Risorse invisibili”, ecc.

100 La competenza distintiva inconsapevole
Molte organizzazioni non sanno di sapere e, quindi, non attivano azioni e piani di difesa , aggiornamento e valorizzazione della propria base di conoscenze e capacità (mattoni della competenza distintiva). Spesso le conoscenze sono parte automatica e implicita del saper fare di un’organizzazione e le capacità sono presenti in comportamenti organizzativi abitudinari e scontati.

101 Processo di Valutazione

102 Il processo di valutazione e sviluppo: Condizioni per il successo
CARATTERISTICHE: organizzazione 1 processo 2 feedback fornito 3 comportamento del capo 4

103 1. Caratteristiche dell’organizzazione
persone come asset principale dell’azienda; sistema che aiuti nella identificazione degli obiettivi; clima di apertura e di fiducia.

104 2. Caratteristiche del processo
orientamento ai risultati; orientamento allo sviluppo; completezza; reciprocità; periodicità.

105 3. Caratteristiche del feedback fornito
dialogo; rivolto a obiettivi specifici; focalizzato sui comportamenti.

106 4. Comportamento del Capo
supportare l’immagine che il collaboratore ha di sé; focalizzarsi sul problema e non sulla persona; ascolto attivo.

107 fare critiche costruttive;
Comportamento dei Manager efficaci nel condurre il colloquio di valutazione e sviluppo fare critiche costruttive; elogiare chi lo merita; ascoltare; continua ricerca di nuove idee; rispettare le conoscenze e le abilità altrui; attenzione ai bisogni altrui; nessun disagio se in un certo campo il collaboratore è più competente.

108 Fasi del processo 1. L’osservazione dei fatti 2. 4.
Le verifiche empiriche 2. La preparazione al colloquio 3. Il colloquio 1. L’osservazione dei fatti

109 1. L’osservazione dei fatti
Durante tutto l’anno è importante che ci sia una continua osservazione e annotazione di fatti salienti: alcuni richiederanno un feedback immediato, altri saranno portati a supporto del proprio giudizio durante il colloquio formale di valutazione e sviluppo.

110 2. La preparazione al colloquio
focalizzarsi sul comportamento; considerare ciò che la persona ha fatto; identificare per ogni problema possibili soluzioni, esortare il collaboratore a trovare da solo la soluzione; stabilire una scala degli argomenti da trattare.

111 2. La preparazione al colloquio
Sono stati conseguiti gli obiettivi concordati? In caso di parziale o totale non conseguimento degli obiettivi, quali fattori esterni o interni hanno agito? Quali erano i punti di forza dell’anno passato? Quali erano i punti di debolezza dell’anno passato?

112 2. La preparazione al colloquio
Cosa ha influito sullo sviluppo del collaboratore? Quali competenze sviluppare per l’anno in corso? Di quale sostegno avrà bisogno il collaboratore? Quali potrebbero essere le reazioni del collaboratore? Quali sono gli obiettivi prioritari che intendo conseguire con il colloquio?

113 e correggere il comportamento
3. Il colloquio Il colloquio è il momento che realmente fornisce l’opportunità di guidare e correggere il comportamento del collaboratore, di esplorare i reali interessi della persona, di fare piani di miglioramento e sviluppo in linea con le sue aspirazioni e con i bisogni aziendali.

114 3. Il colloquio apertura analisi dei risultati
analisi dei punti di forza e di debolezza piano di sviluppo chiusura

115 4. Le verifiche empiriche
fornire sostegno in modo continuo; continua verifica di progressi compiuti.

116 Il processo di feedback
Basato su fatti osservabili Che rispetti la persona Le intenzioni non contano, i risultati si Analizzare gli insuccessi Celebrare le vittorie Rivolte alla persona od al team

117 Vantaggi del Colloquio
miglioramento della visione del conseguimento degli obiettivi; creazione di occasioni di dialogo fisso per fare emergere nuove idee; diminuzione dell’ansia, il collaboratore è più consapevole di come viene considerato il suo lavoro; aumento della produttività, il collaboratore riceve riscontri tempestivi per adeguare il comportamento e migliorare la performance; aumento della chiarezza; maggiore trasparenza.

118 Obiezioni e Resistenze
richiede molto tempo; se la prestazione è mediocre il colloquio potrebbe dare origine a tensione, risentimento; è difficile essere obiettivi; non è piacevole valutare il prossimo.