LEADERSHIP E CAMBIAMENTO

Presentazione sul tema: "LEADERSHIP E CAMBIAMENTO"— Transcript della presentazione:

1 LEADERSHIP E CAMBIAMENTO
di AGOSTINO LA BELLA

2 SOMMARIO IL NUOVO CONTESTO I DRIVERS DEL CAMBIAMENTO IL CAPITALE UMANO
DA MANAGER A LEADER STRATEGIE PER LA LEADERSHIP PROBLEM SOLVING CREATIVO CONCLUSIONI

3 IL NUOVO CONTESTO IMPONE
RIDISEGNO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RIDEFINIZIONE DEI PROCESSI INNOVAZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE MODIFICA DELLO STILE DI DIREZIONE

4 I TRE PARADIGMI L’INTERCONNESSIONE GLOBALE
L’ORGANIZZAZIONE FLESSIBILIE LA GLOBALIZZAZIONE

5 Net Economy Revolution
La rivoluzione tecnologica crea opportunità significative di ridisegno dei paradigmi di business esistenti Il modo in cui lavoriamo Le modalità secondo cui interagiamo Il modo con cui impariamo Come ci divertiamo Cosa e come consumiamo Net Economy Revolution Internet Ecc. UMTS Optical networking Peer to Peer

6 LE CARATTERISTICHE DEL CAMBIAMENTO
CONTRAZIONE DELLO SPAZIO-TEMPO SUPERAMENTO DEL TRADE OFF REACH-RICHNESS RIDUZIONE DELLE ASIMMETRIE INFORMATIVE RIDUZIONE DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA ECONOMIE DI RETE INTEGRAZIONE MULTIDIMENSIONALE

7 Velocità, Interconnessione, Immaterialità
La velocità del cambiamento è vertiginosa e rende tutto immediatamente obsoleto; la tecnologia consente di creare una ragnatela di collegamenti sempre più ampia, eliminando qualsiasi barriera alla comunicazione; l’immaterialità, che coincide con il patrimonio delle idee e della creatività, conta più del capitale fisico.

8 PERDITA DI CAPACITA’ PREDITTIVA
DINAMICA ACCELERATA TRAIETTORIE TECNOLOGICHE INSTABILI “RUSH TO INTERNET” VASTITA’ DELLE IMPLICAZIONI: FINANZIARIE PRODUTTIVE DISTRIBUTIVE ISTITUZIONALI SCIENTIFICHE EDUCATIVE

9 Internet Access Through Many Devices
Thousands of users Source: Forrester

10 Internet boom Post-net economy Picco di aspettative Disillusione
Chiarimento Profittabilità 2000 2006 2010 Esplosione tecnologica Fonte: Gartner Group – Il Sole 24 Ore

11 IL PARADOSSO DELLA PRODUTTIVITA’
“YOU CAN SEE THE COMPUTER AGE EVERYWHERE BUT IN THE PRODUCTIVITY STATISTICS” (R. SOLOW, 1987) Tasso di crescita % 2,7 1,2 0,8 0,7 0,5 Pre-73 74-79 80-85 86-93 94-00 TASSO DI CRESCITA MEDIO ANNUO DELLA PRODUTTIVITA’ TOTALE DEI FATTORI – MEDIA OECD

12 COMPLEMENTARITA’ STRATEGICA
INNOVAZIONE TECNOLOGICA INNOVAZIONE GESTIONALE DEBOLE: NON SI POSSONO CATTURARE PIENAMENTE I BENEFICI DELL’ UNA SENZA L’ALTRA FORTE: L’ASSENZA DELL’UNA RENDE NON PROFITTEVOLE L’ALTRA

13 Multifocalizzazione e flessibilità strategica Pluralità di obiettivi
IL PARADIGMA DELL’ORGANIZZAZIONE FLESSIBILE Multifocalizzazione e flessibilità strategica Pluralità di obiettivi Time-based competition con i “fornitori” con i “clienti” tra le fasi tra strategia ed operations tra operations ed innovazione Integrazione dei processi conoscenza dei processi coinvolgimento e motivazione delega operativa Ownership dei processi

14 INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE (PARADIGMA DELLA FLESSIBILITA’)
DELL’ITC) PARADOSSO DELLA PRODUTTIVITA’ (SOLO POTENZIALE O LOCALE) ALTO VALORE ALTA PRODUTTIVITA’ BASSO VALORE BASSA PRODUTTIVITA’ MARGINALIZZAZIONE MIGLIORAMENTI INCREMENTALI RISCHIO DI SPIAZZAMENTO TECNOLOGICO INNOVAZIONI TECNOLOGICHE INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE (PARADIGMA DELLA FLESSIBILITA’)

15 GLOBALIZZAZIONE INTERCONNESSIONE DEI FENOMENI ECONOMICI
IMPRESE MULTINAZIONALI RIDUZIONE DELLA SOVRANITA’ DEGLI STATI EMERGERE DEI SISTEMI LOCALI

16 CONSEGUENZE IL MERCATO LE ORGANIZZAZIONI LE ISTITUZIONI IL SISTEMA

17 Costi di transazione gerarchia mercato BUY MAKE Specificità

18 Costi di transazione gerarchia mercato verso il mercato Specificità

19 Costi di transazione rete gerarchia mercato Specificità

20 Costi di transazione rete gerarchia mercato verso il mercato verso la rete Specificità

21 Il capitale Ha soprattutto valore d’uso
Deve essere continuamente riconfigurato Emergono nuove forme di capitale: Umano Intellettuale Relazionale Emozionale

22 CAPITALE VERSUS CONOSCENZA
LA CONOSCENZA, AL CONTRARIO DEL CAPITALE FISICO: CRESCE CON L’USO AUMENTA SE CONDIVISA IL RAZIONAMENTO NON E’ DESIDERABILE RITORNI DI SCALA CRESCENTI SI DETERIORA SE NON UTILIZZATA

23 IL CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA
TECNOLOGIA DA FATTORE CRITICO A COMMODITY ABILITANTE TUTTI I BENI E LE STRUTTURE SONO LA RISULTANTE DI AZIONI UMANE LE PERSONE INFLUENZANO L’AMBIENTE TRAMITE MEZZI FISICI (AUTOMOBILI, STRUMENTI DI PRODUZIONE, ECC.) E CON MEZZI INTANGIBILI (IDEE E RELAZIONI)

24 FOCUS SULLE PERSONE ALL’INTERNO ED ALL’ESTERNO CONOSCENZA ESPERIENZA
CREATIVITA’ CAPACITA’ DI PREFIGURARE NUOVE IPOTESI E SOLUZIONI INTERESSI EMOZIONI .

25 INVESTIMENTO STRATEGICO
RISORSE UMANE LA MAGGIOR PARTE DELLE ORGANIZZAZIONI SFRUTTA SOLO UNA PICCOLA PARTE DEL CAPITALE UMANO LA MAGGIOR PARTE DEGLI INDIVIDUI SFRUTTA SOLO UNA PICCOLA PARTE DELLE PROPRIE RISORSE CREATIVE

26 LA SQUADRA FIDUCIA COMUNICAZIONE APERTA SENSO DELLO SCOPO
FLESSIBILITA’ ED ADATTABILITA’ PROCEDURE EFFICACI APPRENDIMENTO CONTINUO VALORIZZAZIONE DELLE DIFFERENZE La differenza tra una squadra ed un gruppo riguarda in primo luogo la fiducia tra i membri. La fiducia rende possibile una comunicazione aperta tra tutti, in modo che si possa imparare reciprocamente e ci sia un senso diffuso di condivisione degli obiettivi. Questo permette di valorizzare le differenze individuali, che vengono accettate e diventano così una ricchezza. La comunicazione, la suddivisione dei ruoli basata su capacità e attitudini permette di stabilire regole condivise per prendere decisioni e conferisce alla squadra un notevole grado di flessibilità ed adattabilità

27 CREARE IL CLIMA INCOMUNICABILITA’ INVIDIA GELOSIA ESTRANEITA’
DISCORDIA DISTACCO ISOLAMENTO DERESONSABILIZZ. DEMOTIVAZIONE DIALOGO COESIONE COOPERAZIONE LEALTA’ SOLIDARIETA’ IMPEGNO PARTECIPAZIONE RESPONSABILITA’ MOTIVAZIONE Il clima è un insieme di percezioni socialmente condivise dai membri di un gruppo, il cui contenuto riflette sensazioni, stati d’animo, storie singole e collettive, rapporti personali, ecc. Il clima determina la lealtà, i comportamenti. I membri percepiscono che vale la pena fare squadra. Genera coinvolgimento e spirito di gruppo. Per quanto riguarda gli obiettivi, occorre essere consapevoli che si va da obiettivi personali fino a quelli di impresa, passando per il gruppo. Importante trovare il modo di renderli compatibili. Gli obiettivi devono essere ambiziosi e sfidanti, ma realistici e raggiungibili. Temporalmente definiti. Misurabili. La definizione delle responsabilità all’interno del gruppo è un altro aspetto essenziale per consentire il buon funzionamento: è la progettazione della squadra, come l’assegnazione dei ruoli in una squadra di calcio, questi devono essere noti a tutti. Infine, le regole: tutte le squadre di successo hanno procedure e schemi sia per l’assolvimento dei singoli compiti, sia per prendere decisioni che riguardino la definizione e valutazione dei risultati, la generazione e valutazione di alternative, la stima dei rischi, la risoluzione di conflitti. Il sintomo di un conflitto non risolto può essere subdolo, anche se spesso è necessaria molta esperienza e maturità per affrontarlo allo scoperto.

28 CREARE LA SQUADRA CELEBRARE I RISULTATI SVILUPPARE L’IMPEGNO GENERARE
DIVULGARE ESPERIENZE RINGRAZIARE PUBBLICAMENTE SVILUPPARE L’IMPEGNO ORIENTAMENTO ALL’AZIONE POSITIVE REINFORCEMENT ETICA DELLA RESPONSABILITA’ GENERARE FIDUCIA CONSAPEVOLEZZA VERSO I CLIENTI DISPONIBILITA’ A INVENTARE IL PROPRIO FUTURO CAPACITA’ DI DARSI OBIETTIVI Le squadre non nascono “pronte”. Anzi spesso devono essere create con persone assegnate dalle varie divisioni e selezionate non sulla base del valore. Un modo molto collaudato per iniziare a creare il clima della squadra è quello di non perdere ogni occasione per celebrare un risultato, per piccolo che sia. Questo serve a far capire che gli sforzi non passano inosservati, a divulgare storie di successo. In queste occasioni, tutti coloro che hanoo contribuito al risultato, anche nel modo più umile devono essere ringraziati pubblicamente. Ad ognuno deve essere attribuito il giusto merito (pensare di riconoscere un ruolo superiore è sbagliato. E’ giusto dire che una persona ha contribuito facendo migliaia di fotocopie, sacrificando il suo tempo libero: questo viene percepito. Se dicessimo che la stessa persona ha con abnegazione contribuito al successo non verrebbe apprezzato). La celebrazione è uno dei modi per stimolare i membri della squadra all’impegno. Questo deve però essere orientato all’azione. Quindi, in una squadra di successo, i membri non devono avere paura di sbagliare. Gli errori devono essere interpretati come “momenti della verità”, da cui si può imparare. D’altra parte, l’unico modo di non sbagliare mai è quello di non osare mai di fare nulla di nuovo o di audace. L’importante è che tutti abbiano la chiara consapevolezza delle priorità e delle responsabilità di ciascuno. Infine, creare una squadra vuol dire porre le condizioni per la fiducia reciproca, rendere tutti consapevoli delle responsabilità verso i clienti. Insieme, dandosi obiettivi comuni, si può realizzare molto di più della somma dei singoli contributi; si può inventare il proprio futuro.

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30 POSITIVE REINFORCEMENT
IL FEED-BACK NEGATIVO PORTA ALL’INAZIONE O AL DISPREZZO ACCETTARE L’ERRORE COME MOMENTO DI CRESCITA SORPRENDERE I COLLABORATORI MENTRE FANNO BENE ELOGIARE IN PUBBLICO, CRITICARE IN PRIVATO

31 MANAGER E COLLABORATORI
MANAGER TRADIZIONALE ORDINA TRATTIENE LE INFO DEFINISCE MODALITA’ CONTROLLA E CRITICA LAVORA DA SOLO PROGETTA E FA ESEGUIRE COLLABORATORE ESEGUE EVITA LE RESPONSABILITA’ ASPETTA DIRETTIVE RIPETITIVITA’ MANAGER EFFICACE INDIRIZZA E SUPPORTA PASSA INFO DISCUTE MODALITA’ CONTROLLO SELETTIVO GENERA AUTOSTIMA LAVORA IN GRUPPO PROGETTA INSIEME COLLABORATORE ESPRIME IDEE SCAMBIA INFO LAVORA PER IL GRUPPO RICERCA RESPONSABILITA’ ASPETTA STIMA E SUPPORTO E’ AUTONOMO HA INIZITIVE E PROPONE MIGLIORAMENTI

32 DA MANAGER A LEADER GUIDARE VERSO I RISULTATI RAPPRESENTARE UN MODELLO
SPONSOR DEI “CLIENTI” CONOSCERE E COMUNICA I RISULTATI DESIDERATI ABBASSARE LE BARRIERE VERSO L’ESTERNO RAPPRESENTARE UN MODELLO IMPORTANZA DEI COMPORTAMENTI PRINCIPI PIU’ CHE REGOLE ALLENARE IL GRUPPO FOCUS SULLO SVILUPPO DELLE PERSONE AMPLIA E DISTRIBUISCE LA LEADERSHIP GENERA COESIONE DIALOGA E ASCOLTA HA E DIMOSTRA GRANDI ASPETTATIVE SUI MEMBRI

33 ADD AVOID DELAY DELEGATE

34 ADD AVOID DELAY DELEGATE DELEGA AL “MIGLIORE” ESECUZIONE DIRETTA
EVITARE O RINVIARE DELEGA (APPRENDIMENTO) ALTO LIVELLO DI URGENZA BASSO BASSO ALTO LIVELLO DI IMPORTANZA

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36 TEORIA DELLA LEADERSHIP
I quattro miti è una capacità rara è basata sul carisma è essenziale solo al vertice leader si nasce La leadership consiste nella padronanza e nell’impiego sistematico di capacità, che molti possiedono ma che pochi utilizzano, che permettono di guidare un gruppo di persone assolutamente normali verso il raggiungimento di obiettivi eccezionali

37 ELEMENTI DELLA LEADERSHIP
LA VISIONE IL POSIZIONAMENTO LA COMUNICAZIONE IL DISPIEGAMENTO CREATIVO IL PROBLEM-SOLVING CREATIVO

38 LA VISIONE INDICA CHIARAMENTE UNA DIREZIONE DI SVILUPPO
IMMAGINE MENTALE DI UNO STATO FUTURO AIUTA NELLA DEFINIZIONE DEI RUOLI CREA AUTOSTIMA FA APPELLO A BISOGNI EVOLUTI DEVE ESSERE CONDIVISA

39 LA COMUNICAZIONE CREA SIGNIFICATO DAL KNOW-HOW AL KNOW-WHY
DIPENDE DALL’ARCHITETTURA SOCIALE FORMALE COLLEGIALE PERSONALISTICA

40 COMUNICAZIONE FUNZIONALE INFORMATIVA FORMATIVA CREATIVA
RIFERITA AI VALORI GUIDA DELLA ORGANIZZAZIONE FORTEMENTE SINERGIGA CON GLI ATTI DI GESTIONE SOSTIENE INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E GESTIONALI

41 IL POSIZIONAMENTO GENERA FIDUCIA
HA BISOGNO DI CERTEZZE E PREVEDIBILITA’ RIGUARDA: LE REAZIONI AI CAMBIAMENTI L’ANTICIPAZIONE DEI CAMBIAMENTI L’INFLUENZA SUI CAMBIAMENTI IMPLICA CAPACITA’ DI PREVISIONE E PIANIFICAZIONE STRATEGICA

42 IL DISPIEGAMENTO CREATIVO
RESPONSABILITA’ ACCETTAZIONE DEGLI ALTRI ENFASI SUL PRESENTE ALIMENTARE LE TRADIZIONI STIMOLARE DISAPPRENDIMENTO/ APPRENDIMENTO STIMOLARE E STIMARE GLI ESPERIMENTI FATTORE WALLENDA

43 LE CAPACITA’ DEL LEADER
L’ASCOLTO I COMPORTAMENTI LE COMPETENZE LA VALUTAZIONE L’INTELLIGENZA EMOTIVA

44 COME ASCOLTARE SILENZIO DOMANDE APERTE RIFORMULAZIONE
DOMANDE DI PRECISIONE INCORAGGIAMENTO RIASSUNTO

45 L’INTELLIGENZA EMOTIVA
E’ ORA UNO DEI PRINCIPALI ELEMENTI DI VALUTAZIONE COMPRENDE LA CAPACITA’ DI IDENTIFICARE, ESPRIMERE, CONTROLLARE SENTIMENTI ED EMOZIONI, FRENARE GLI IMPULSI, RIMANDARE LA GRATIFICAZIONE, CONTROLLARE LA TENSIONE E L’ANSIA, GESTIRE SENZA SCOSSE LE RELAZIONI CON GLI ALTRI

46 INTELLIGENZA EMOTIVA E LEADERSHIP
IL LEADER MANIFESTA LA PROPRIA INTELLIGENZA EMOTIVA CON ABILITA’ EMOZIONALI COGNITIVE COMPORTAMENTALI LEGATE A: ASCOLTO COMPRENSIONE VALUTAZIONE

47 PROBLEM SOLVING CREATIVO
CREATIVITA’ TATTICA NEGOZIALE CONOSCENZA TECNICA ED ORGANIZZATIVA IMPEGNO PERSONALE ENTUSIASMO

48 CAMBIARE LE PRIORITA’ TRADE-OFF TRA: SOLUZIONE DEI PROBLEMI
ANTICIPAZIONE DEI PROBLEMI PROBLEMI OPPORTUNITA’ TRADE-OFF TRA: DIREZIONE RISCHIO AMPIEZZA DELLA RICERCA DI OPPORTUNITA’

49 I FRENI ALLA CREATIVITA’
BLOCCHI EMOTIVI TIMORE DESIDERIO DI SICUREZZA NON IMPEGNO BLOCCHI CULTURALI BISOGNO DI APPARTENENZA CONFORMISMO ECCESSIVA PRATICITA’ BLOCCHI PERCETTIVI INCAPACITA’ DI PORSI DOMANDE RISTRETTEZZA DI VEDUTE CONVINZIONI NEGATIVE

50 DA RICORDARE OBIETTIVI CHIARI VERIFICA CONTINUA POSIZIONAMENTO
POSITIVE REINFORCEMENT ATTACCARE I PROBLEMI, STIMOLARE LE PERSONE TRASPARENZA VALORIZZAZIONE DEL TEMPO

51 THE MAGIC NUMBER SEVEN NON DELEGARE NON COMUNICARE NON IMPARARE
RESISTERE AI CAMBIAMENTI NON DARE RICONOSCIMENTI AI COLLABORATORI CERCARE SCORCIATOIE RESTARE UN DIRIGENTE SENZA DIVENTARE UN LEADER

52 Alice……ricordava solo che correvano tenendosi per mano, e la Regina
andava così veloce che al massimo lei riusciva a tenere il passo: e la Regina continuava a gridare: “Più svelta! Più svelta!” ma Alice sentiva di non poter correre più di così, e le mancava perfino il fiato per dirlo. ……..E corsero tanto che alla fine sembrava che si levassero in volo, senza più toccare il terreno con i piedi, finché d’un tratto si fermarono e Alice si trovò a sedere in terra, senza più fiato e con la testa che le girava. Alice si guardò intorno molto sorpresa. “Ehi, ma siamo state tutto il tempo sotto quest’albero! E’ tutto esattamente com’era prima!” “Certo” disse la Regina. “Perché, come dovrebbe essere?” “Be’, al paese nostro, disse Alice, sempre con un po’ di fiatone “in genere si arriva in un altro posto, se si corre come abbiamo fatto noi.” “Che paese lento!” disse la Regina. “Qui, invece, vedi, devi correre più che puoi per restare nello stesso posto. Se vuoi andare da qualche altra parte, devi correre almeno il doppio.”