DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO

Presentazione sul tema: "DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO"— Transcript della presentazione:

1 DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO
3 C DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO di Agostino La Bella

2 Sommario Introduzione I segnali deboli
Immaginazione e strategia, ovvero: il valore della pianificazione strategica C3: Creare la Capacità di Cambiare Organizzazione e apprendimento Conclusione

3 Tecnologia C Prestazioni di prodotto/processo Tecnologia B Tecnologia A Investimenti e tempo

4 Segnali deboli Significato incerto Elevato rumore Frammentarietà
Dinamica Natura ciclica Forma spesso qualitativa

5 Immaginazione e conoscenza
L’immaginazione è stata considerata fondamentale per l’interpretazione dei dati empirici fin dal XVIII secolo. L’immaginazione è uno dei principali stimoli del progresso e dell’evoluzione. La letteratura sulle “strategie” fa continui, anche se spesso confusi, riferimenti all’importanza della sintesi creativa.

6 Dalla strategia militare……
La strategia e’ l’arte di impiegare i combattimenti per raggiungere gli scopi della guerra (Karl von Klausewitz) La strategia studia le leggi di insieme della guerra. L’idea che un successo strategico sia determinato dalla semplice sommatoria di successi tattici e’ errata……(Mao)

7 …..a quella “corporate” La strategia consiste nella determinazione degli obiettivi di lungo periodo, nell’attuazione delle linee di condotta e nell’allocazione delle risorse necessarie alla loro realizzazione (Alfred Chandler) La strategia competitiva (business strategy) persegue il raggiungimento di un vantaggio sostenibile nel tempo in un mercato circoscritto. La strategia aziendale (corporate strategy) persegue la creazione di valore attraverso la configurazione ed il coordinamento delle sue attività multimercato (Michael E. Porter)

8 A volte confondiamo…… Strategia Gestione strategica
Pianificazione strategica

9 Il valore della pianificazione strategica
Rito o strumento efficace? Il cuore del processo è una serie di riunioni Questioni strategiche si mischiano con problemi finanziari di breve periodo Sacerdoti e stregoni Ripensare gli scopi: Rafforzare la comprensione del business e dell’ambiente Costruire menti preparate Accrescere la capacità innovativa

10 Immaginazione strategica
Livello di incertezza Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica alto Pianificazione strategica Procedure operative basso presente futuro tempo

11 Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap

12 La risposta C3 Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione
emotiva Gap Tensione creativa Risposta Azione La risposta C3

13 Creare la Capacità di Cambiare
Fattori organizzativi abilitanti C3 Apprendimento e base di conoscenza

14 I tre livelli di cambiamento
Azioni dirette dell’azienda Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti Modifica dei comportamenti (“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?”)

15 Fattori abilitanti Obiettivi condivisibili (capire e accettare)
Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra incentivi e motivazioni intrinseche) Modelli di ruolo e identificazione di gruppo Leadership continuata Attività autonome e non ufficiali

16 E2 E: indicatore relativo ai fattori abilitanti E2 > E1 Creatività dell’organizzazione E1 Knowledge base

17 Decostruzione, ovvero: potare le organizzazioni
La gerarchia si autoalimenta Sforzo continuo verso L’appiattimento gerarchico L’eliminazione di funzioni e strutture inutili La semplificazione dei controlli ridondanti L’avvicinamento dei decisori alle operazioni

18 Bilanciare profondità ed integrazione
Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in” Sfidare i modelli mentali Gestire e condividere la conoscenza Mantenere il giusto livello di tensione competitiva Attenzione alle aree di interfaccia

19 Conclusione Il futuro appartiene a coloro che credono ai propri sogni.
(Eleanor Roosevelt)