L’AGENZIA COME MODELLO DI COORDINAMENTO

Presentazione sul tema: "L’AGENZIA COME MODELLO DI COORDINAMENTO"— Transcript della presentazione:

1 L’AGENZIA COME MODELLO DI COORDINAMENTO
In situazioni in cui esiste asimmetria informativa, in cui il controllo diretto dei comportamenti e’ costoso e in cui le relazioni e i compiti da svolgere presentano certe caratteristiche di complessita’, la relazione di agenzia puo’ sostituirsi alla relazione di autorita’.

2 Definizione di relazione di agenzia
Relazione di scambio fra un attore (il principale) che delega a un altro attore (l’agente) il potere discrezionale di agire nell’interesse del principale dietro ricompensa. Differenza rispetto al mercato: non c’e’ trasparenza informativa e il contratto e’ di lungo periodo (molto simile al contratto di lavoro dipendente) Differenza rispetto all’autorita’: non c’e’ controllo diretto dei comportamenti e c’e’ delega all’agente dei diritti decisionali (l’agente non esegue degli ordini)

3 Esempio tipico: il rapporto proprieta’-management
Con la crescita dimensionale delle imprese si passa da una situazione in cui il proprietario ed il manager sono la stessa persona (piccola impresa mono-prodotto) ad una situazione in cui il proprietario delega ad un manager stipendiato la direzione dell’impresa (Chandler). Il rapporto tra proprietari e manager nell’impresa moderna e’ tipicamente un rapporto d’agenzia. manager Proprietari/azionisti agenzia Autorita’

4 Quando si applica la relazione d’agenzia?
1. Se il risultato desiderato dal principale (es. redditivita’) dipende da a. lo sforzo esercitato dall’agente e b. il verificarsi di eventi incerti non conoscibili a priori (es. Condizioni generali dell’economia, crisi di mercato, ecc.) 2. Se esiste asimmetria informativa (l’agente ha piu’ informazioni del principale) e se la valutazione dell’appropriatezza dei comportamenti dell’agente e’ troppo costosa 3. Se gli attori hanno razionalità limitata (per es. impossibilita’ di determinare con certezza una relazione tra comportamenti dell’agente e risultati dovuta alla complessita’ del task dell’agente) Se c’e’ il rischio che gli attori si comportino opportunisticamente Se gli attori hanno obiettivi diversi e interessi in conflitto (decisioni e azioni finalizzate al perseguimento del proprio interesse, anche a scapito dell’interesse e dell’utilità degli altri attori) 6. Se gli attori hanno propensione al rischio diversa Se l’agente trae disutilita’ dal lavoro (se a parita’ di altre condizioni preferisce lavorare il meno possibile) Ci sono allora le condizioni per l’applicazione di un contratto d’agenzia.

5 Il problema del contratto d’agenzia
In presenza di asimmetria informativa e di opportunismo, il problema del principale e’ quello di progettare un contratto che induca l’agente ad agire nell’interesse del principale; il contratto deve essere tale da prevedere degli incentivi che modifichino i comportamenti e gli obiettivi dell’agente in senso favorevole agli interessi del principale. Alternativamente, il principale puo’ escogitare dei sistemi elaborati di controllo indiretto (in tal caso il modello dell’agenzia si ibrida con quello dell’autorita’). L’efficacia di questi strumenti sembra molto problematica.

6 La relazione di agenzia I sistemi di incentivo
retribuzione variabile, contingente a risultati osservabili riallineamento degli obiettivi di principale e agente (es. partecipazione dell’agente agli utili) Problema: i risultati non dipendono solo dall’impegno esercitato dall’agente, ma anche da eventi esogeni non prevedibili e non controllabili la remunerazione basata sui risultati e’ rischiosa per l’agente

7 L’atteggiamento verso il rischio
In genere si suppone che il principale sia neutrale rispetto al rischio L’agente invece e’ avverso al rischio (preferisce una remunerazione fissa) Problema: l’agente deve essere compensato per il rischio che assume su di se’ (premio di rischio) RETRIBUZIONE TOTALE AGENTE=QUOTA FISSA + QUOTA VARIABILE (RISK PREMIUM)

8 La relazione di agenzia I sistemi di incentivo
il “premio” (e quindi il costo del contratto) deve essere tale da consentire il trasferimento del rischio da P (risk neutral) ad A (risk averse) L’incertezza sul risultato rende più costoso il trasferimento del rischio da P ad A e quindi i contratti con remunerazione basata sul risultato sono costosi.

9 I vincoli del contratto d’agenzia
E’ un problema di massimizzazione vincolata soggetta a doppio vincolo il principale cerca di massimizzare la propria utilità attesa con contestuale massimizzazione dell’utilità attesa dell’agente (vincolo di compatibilità dell’incentivo) utilità attesa dell’agente non inferiore a quella ottenibile da impieghi alternativi delle risorse (impegno/sforzo) dell’agente (vincolo di partecipazione) Premio troppo basso: l’agente esercitera’ un impegno insufficiente Premio troppo alto: il costo del contratto diventa troppo oneroso per il principale Il problema e’ quello di definire il livello di premio ottimale.

10 Applicazioni/1 Coordinamento intraorganizzativo
retribuzione manageriale e M.B.O. (per i manager intermedi) Piani di incentivazione azionaria (per il top management) incentivi collettivi (per lavoro in team) Premi di risultato legati ad accordi sindacali (premi di produttivita’ e premi di redditivita’)

11 Applicazioni/2 Coordinamento interorganizzativo produttore/fornitore
produttore/distributor Contratti di lungo periodo basati su incentivi e riallocazione del rischio

12 Rapporto tour operators – agenzie di viaggio
Tour operator  principale: di grandi dimensioni, opera su scala nazionale, diversifica il rischio mantenendo rapporti con molte agenzie di viaggio Agenzia di viaggio  agente: di piccole dimensioni, risente del rapporto con il singolo tour operator Contratto di agenzia  il tour operator delega all’agenzia di viaggio lo svolgimento di un’attivita’ di vendita in nome e per conto proprio Asimmetria informativa  il tour operator non e’ in grado di controllare se l’agenzia di viaggio agisce nell’interesse del tour operator  contratto di agenzia basato sui risultati (e.g., fatturato) e sulla ripartizione del rischio

13 La relazione di agenzia: i trade-off
benefici dell’incentivazione in termini di riallineamento degli obiettivi e di responsabilizzazione sui risultati e i costi di una allocazione inefficiente del rischio costi di incentivazione e costi di controllo indiretto In una relazione d’agenzia il rischio e’ allocato in maniera inefficiente (second best) First best: l’agente ha remunerazione fissa e tutto il rischio e’ sopportato dal principale (risk neutral) Second best: il principale e’ costretto a pagare per il trasferimento del rischio all’agente (risk premium); l’agente (risk averse) deve accollarsi una parte del rischio

14 Gruppo (un’anticipazione)
Distribuzione simmetrica ed egualitaria dei diritti di azione, decisione, ecc. Rete di comunicazione totale Coordinamento mediante aggiustamento reciproco Vantaggi di tipo cognitivo e decisionale Condizioni di applicabilita’: 1. assenza di conflitto di interessi, 2. Piccoli numeri

15 IL GRUPPO COME MODELLO DI COORDINAMENTO
il coordinamento fra gli attori interdipendenti viene realizzato direttamente dagli attori attraverso il mutuo aggiustamento (comunicazione multilaterale e decisione congiunta), usando: rete di comunicazione totale uso del confronto per la risoluzione dei conflitti ( i diritti decisionali di tutti i membri vengono rispettati) L’utilizzo del gruppo come modalita’ di coordinamento in ambito organizzativo e’ sempre piu’ frequente (es. imprese giapponesi)

16 Le reti di comunicazione: I tipi
TOTALE CERCHIO CATENA STELLA IPSILON gruppo

17 I metodi per la risoluzione dei conflitti
Assertivo IMPOSIZIONE CONFRONTO Orientamento a soddisfare i propri obiettivi COMPROMESSO i ACCOMO- DAMENTO RINUNCIA Non assertivo Non cooperativo Cooperativo Orientamento a soddisfare gli obiettivi degli altri Fonte: Thomas 1976, 900