VALUTARE ED ESSERE VALUTATI

Presentazione sul tema: "VALUTARE ED ESSERE VALUTATI"— Transcript della presentazione:

1 VALUTARE ED ESSERE VALUTATI
Consulente: Gianmarco Falzi

2 Perché le organizzazioni valutano?

3 Valutare la prestazione
COSA viene fatto Gli OBIETTIVI raggiunti La QUALITA’ e l’ACCURATEZZA del lavoro svolto COME le persone agiscono all’interno dell’organizzazione Le COMPETENZE TRASVERSALI Le COMPETENZE MANAGERIALI VALUTAZIONE DEI RISULTATI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI + = VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

4 Un dato di realtà: la valutazione esiste
E’ INTRINSECA AD OGNI ATTIVITA’ UMANA SPESSO NON E’ ESPLICITA RISPONDE A CRITERI SOGGETTIVI PRODUCE SEMPRE EFFETTI SULLE RELAZIONI TRA LE PERSONE GUIDA LA SCELTE GESTIONALI DELL’ORGANIZZAZIONE E’ INDIPENDENTE DAL COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO

5 Se ci diamo uno strumento…
DEFINIAMO LE MODALITA’ E GLI OBIETTIVI DEFINIAMO CRITERI CERTI E TRASPARENTI DIVENTA MOMENTO DI COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO DIVENTA OCCASIONE DI MIGLIORAMENTO DELLA RELAZIONE CAPO - COLLABORATORE GUIDA LE SCELTE GESTIONALI IN MODO COERENTE CON GLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE RIMANE COMUNQUE UNA PERCENTUALE DI SOGGETTIVITA’ PUO’ ESSERE OCCASIONE DI SVILUPPO PROFESSIONALE

6 Cosa sono le competenze
LE COMPETENZE SONO CARATTERISTICHE PERSONALI CAUSALMENTE CORRELATE A PRESTAZIONI ECCELLENTI

7 Una visione delle competenze
conoscenze competenza abilità tecniche e relazionali caratteristiche personali valori, atteggiamenti, motivazioni

8 I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni rappresentano la parte più profonda e difficilmente modificabile di ciascuno di noi. Per questo conoscerli e sapere come agiscono in noi, in funzione delle situazioni/problemi che incontriamo, è fondamentale per controllare ed orientare la nostra prestazione sul lavoro

9 la capacità di adattarsi e di essere persuasivi”
“La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso di capacità intellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro” “Invece punta principalmente su qualità personali come l’iniziativa e l’empatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi” Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998

10 Il processo di valutazione
Valutazione da parte del responsabile Formazione o altre iniziative di crescita professionale Analisi statistica delle valutazioni Condivisione del piano con i responsabili Omogeneizzazione delle valutazioni Elaborazione di un piano di formazione biennale Restituzione della valutazione al collaboratore Analisi dei gap di competenza

11 I contenuti del colloquio
BILANCIO DELL’ATTIVITA’ LAVORATIVA SVOLTA ANALISI DELLE COMPETENZE ESPRESSE VALUTAZIONE DEI CORSI DI FORMAZIONE FREQUENTATI RAPPORTI INTERPERSONALI SUGGERIMENTI / INDICAZIONI ATTESE / PROGETTI VERSO IL LAVORO / PROGETTI VERSO L’ATENEO ATTIVITA’ FUTURE

12 Caratteristiche della situazione
situazione gerarchico/professionale a fini valutativi, di orientamento, di supporto, di sviluppo rapporto interpersonale faccia a faccia situazione finalizzata al raggiungimenti di obiettivi specifici situazione interpersonale caratterizzata da incertezza ed ambivalenza situazione valutativa inserita nel più ampio sistema valutativo dell’organizzazione relazione gestionale/organizzativa che prosegue nel tempo dopo il colloquio

13 Gli obiettivi del colloquio
FORNIRE UN FEED BACK SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI ED UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ACQUISITE FORNIRE SUGGERIMENTI/INDICAZIONI PER MIGLIORARE L’EFFICACIA NEL LAVORO E NEI RAPPORTI CHIARIRE E VERIFICARE ATTESE/PROGETTI VERSO IL LAVORO E L’AZIENDA FORNIRE INFORMAZIONI SUL DIPARTIMENTO/STRUTTURA DI APPARTENENZA INDICARE E CHIARIRE GLI EVENTUALI POSSIBILI SVILUPPI E L’UTILIZZO RISPETTO AD ATTIVITA’ FUTURE

14 OBIETTIVI DEL COLLOQUIO GESTIONE DELLA RELAZIONE GESTIONE DEI CONTENUTI

15 Le criticità durante il colloquio
ECCESSIVA CONCENTRAZIONE SUI CONTENUTI RISPETTO ALLA RELAZIONE FORNIRE UN FEED BACK PUNITIVO POCO FINALIZZATO ALLA CRESCITA, PRODURRE ATTEGGIAMENTI DI RIFIUTO E DI DIFESA ETICHETTARE IL SOGGETTO PROPONENDO UN FEED BACK ASSOLUTO CHE NON LASCIA SPAZIO AL CONFRONTO ESSERE TROPPO VALUTATIVI E POCO DESCRITTIVI TRASCURARE DI PROPORRE I PUNTI DEBOLI COME AREE CRITICHE DI APPRENDIMENTO E DI SVILUPPO DELLE PROPRIE CAPACITA’ PROPORRE IL FEED BACK COME SE FOSSE L’UNICA VALUTAZIONE ATTENDIBILE, NON INTEGRATA CON ALTRE VALUTAZIONI AZIENDALI ASSUMERE COMPORTAMENTI DI RIGIDITA’ DI FRONTE ALLE EMOZIONI SUSCITATE DAL FEED BACK NEGANDOLE O FACENDOSI COINVOLGERE ECCESSIVAMENTE