Il ruolo dell’IT come leva strategica per il Gruppo MPS in contesti di cambiamento Marzo 2009.

Presentazione sul tema: "Il ruolo dell’IT come leva strategica per il Gruppo MPS in contesti di cambiamento Marzo 2009."— Transcript della presentazione:

1 Il ruolo dell’IT come leva strategica per il Gruppo MPS in contesti di cambiamento
Marzo 2009

2 Gruppo Montepaschi The history Fondazione MPS The Group
Founded in 1472, MPS is the world’s oldest bank In 1995 it became a public company (S.p.A. – Società per Azioni) It has been listed on the Italian Stock Exchange since 1999 Fondazione MPS is the reference shareholder, with 58,6% of total voting capital and 49% of ordinary shares Fondazione MPS was set up in 1995 by Government decree, after the spin off of banking business of the public-law Credit Institution to the new private company Monte dei Paschi di Siena S.p.A. Fondazione MPS is a private non-profit organization, whose mission is to pursue activities that benefit the local community and the overall society, financially sustaining its own initiatives or projects proposed by third parties also through the recourse to the resources obtained from MPS Fondazione MPS Mps Group is focused on the retail banking, but it also active in corporate and private banking as well as wealth management, with partnership in bancassurance and pension recently established with AXA From the organizational standpoint, the MPS Group is an integrated and multi-market financial, credit and insurance institution, operating through: production structure – Product Companies devoted to the development of specialized financial service a distribution structure The Group Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

3 Group reorganization: mission accomplished…
Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

4 il Consorzio Operativo Gruppo MPS
Missione del Consorzio Il Consorzio Operativo Gruppo (COG) MPS nasce 2001 e ha il compito istituzionale di gestire i sistemi informativi e di di back-office/ammistrativi del Gruppo Bancario MPS assicurando la qualità dei servizi prestati fornendo supporto alle più generali strategie di Gruppo, in coerenza con le esigenze di evoluzione tecnologica del Gruppo stesso e degli altri consorziati Funzioni del Consorzio Il Consorzio svolge le seguenti funzioni per i Consorziati: la manutenzione e lo sviluppo dei sistemi elettronici per l'elaborazione dei dati, unitamente a quanto necessario per conseguire l'automazione dei processi operativi conseguenti la manutenzione e lo sviluppo di reti integrate di trasmissione dati la manutenzione e lo sviluppo dei sistemi informatici, ricomprendendovi tutte le fasi costituenti il ciclo di vita dei medesimi (a titolo indicativo: studio, progettazione, realizzazione, attivazione delle procedure, stesura della documentazione, manutenzione dei programmi - "software" - ) la fornitura dei servizi back-office/amministrativi, operativi ed informatici Cifre del Consorzio ~ 2800 addetti 5 poli e 2 delocalizzazioni > 96% della spesa informatica del Gruppo gestita 2 data center ridondati (SI e FI) in Disaster Recovery e Business Continuity Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

5 Course main asset Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

6 Consorzio Operativo a supporto della crescita del Gruppo MPS
Gli obiettivi strategici del Piano Industriale del Gruppo MPS vedono come attore essenziale il Consorzio Operativo del Gruppo Tra i primari obiettivi Gruppo MPS (PI 08-11) Inserire Antonveneta in un piano di profonda ristrutturazione dell’intero Gruppo MPS Sfruttare le significative opportunità offerte dal network di Antonveneta Creare valore per gli azionisti attuali e futuri Utile netto a € 2.2 bn a fine Piano Industriale (€ 1.4 bn a fine 2007) Importante riduzione dei costi operativi Impatti sul COG Operazioni societarie: Acquisizione di Banca Antonveneta e costituzione della banca Nuova Antonveneta Fusione per incorporazione di Banca Agricola Mantovana con cessione di alcuni sportelli del Nordest a Nuova Antonveneta Fusione per incorporazione di Banca Toscana Impatti organizzativi derivanti dalle operazioni societarie Definizione del Piano di Sviluppo (PdS) COG , in coerenza con le linee guida implementative del Piano Industriale (PI) del Gruppo MPS Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

7 impatti delle operazioni societarie
Il COG è stata la chiave di volta per affrontare le operazioni societarie, per le quali sono stati attivati i seguenti progetti: Migrazione del Sistema Informativo (SI) Antonveneta sul Sistema Informativo unificato (SIU) del Gruppo Montepaschi Spin off delle filiali di Banca Agricola Mantovana rispettivamente in Antonveneta e Banca Monte dei Paschi in base alla locazione geografica e chiusura del Sistema Informativo di Banca Agricola Mantovana Spin off delle filiali di Antonveneta rispettivamente in Nuova Antonveneta e Banca Monte dei Paschi in base alla locazione geografica Integrazione delle filiali di Banca Toscana in Banca Monte dei Paschi e chiusura del Sistema Informativo di Banca Toscana Migrazione del Sistema Informativo Biverbanca sul Sistema Informativo unificato del Gruppo Montepaschi Vendita sportelli in accordo con le norme dell’Antitrust con tempistiche molto aggressive e nessun impatto sulla clientela: 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5/6 Milestone 0 Progetti PI Gruppo MPS Gen 2008 Mar 2008 Apr 2008 Mag 2008 Giu 2008 Set 2008 Ott 2008 Dec 2008 Gen 2009 Mar 2009 TBD 15 Mesi Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

8 impatti delle operazioni societarie - strategia
Organizzazione dell’iniziativa basata sul pieno commitment del management, sul forte coinvolgimento delle competenze di MPS e BAV e sulla riduzione degli overhead gestionali attraverso una struttura decisionale snella Forte pragmatismo Capacità di gestire una forte pressione sulle risorse interne (e sui fornitori) minimizzando la riduzione della domanda del Business a solo circa il 30%, e garantendo picchi fino al 70% di coinvolgimento dell’organico nelle attività relative alle operazione societarie Creazione di una task force focalizzata all’integrazione BAV e successivamente alle incorporazioni Adozione di strumenti operativi e processi di BO comuni per tutto il gruppo meccanismi avanzati per la gestione della comunicazione (community, personal conferencing,…) Utilizzo iterativo di un processo strutturato che ha garantito la gestione di evoluzioni critiche Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

9 impatti delle operazioni societarie - volumi
Filiali POS ATM Posti di Lavoro 2008 2.000 3.128 74.063 2.404 3.533 25.231 36.731 Migrazione SI BAV su SIU MPS: ~ giorni uomo Gen-Mag 08 Durata Bing Bang: 48h Spin-off BAM: ~ giorni uomo Giu-Set 08 Durata Bing Bang: 48h Spin-off BAV: ~ giorni uomo Ott-Dic 08 Durata Bing Bang : 24h Spin-off BT (forecast): ~ giorni uomo (stima) Gen-Mar 09 Durata Bing Bang : 48h 1 2 3 4 5/6 Giu 2008 Set 2008 Ott 2008 Dec 2008 Gen 2008 Mar 2009 TBD Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

10 impatti delle operazioni societarie - opportunità
Introduzione di un framework progettuale riutilizzabile in contesti critici Interventi sul parco applicativo in termini di Svecchiamento Ottimizzazione Razionalizzazione Revisione e ottimizzazione dei processi Valorizzazione delle risorse interne come fattore chiave del successo in virtù di: Motivazione Competenze Attaccamento aziendale Predisposizione ambienti di produzione e piano formazione Migrazione “Big Bang” Gap Analysis Prove Generalizzate Formazione Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009

11 linee guida di sviluppo COG 2008-2011
Il cambiamento innescato dalle operazioni societarie e le linee guida implementative del Piano Industriale del Gruppo MPS sono stati gli input primari per l’individuazione dei driver di cambiamento caratterizzanti dalle linee guida di sviluppo del COG Linee Guida PI Gruppo Obiettivi Strategici COG Temi di Cambiamento COG Ottimizzazione Assetto Distributivo Costi Controllo della Spesa Applicazione nuovo assetto di produzione Valorizzazione Risorse Umane Allineamento al Business Ulteriore specializzazione per il cliente Efficacia sul Business Governo Miglioramento strutturale efficienza Razionalizzazione Attività e Risorse Sourcing Ottimizzazione capitale Consolidamento Ruoli e Responsabilità Architetture e Sicurezza Ristrutturazione attività non core Gianluca Pancaccini, Direttore Generale Consorzio Operativo Gruppo MPS Marzo 2009