LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

Presentazione sul tema: "LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO"— Transcript della presentazione:

1 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO
di MASSIMO CIAMBOTTI

2 La dimensione materiale del controllo
Componente statica I centri di responsabilità struttura organizzativa del controllo (definizione mappa dei Centri di Responsabilità e per ciascuno di essi dei parametri idonei per esprimere gli obiettivi) La contabilità direzionale Componente dinamica Il processo di controllo

3 COERENZA SISTEMICA DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Necessità di coerenza tra: Struttura organizzativa di base e quella del controllo Struttura organizzativa e stile di direzione Struttura organizzativa del controllo e la struttura tecnico-contabile

4 RUOLO DEI VARI ORGANI NEL CONTROLLO DIU GESTIONE
1) Direzione generale: definisce gli obiettivi e le politiche di gestione; approva o respinge il budget 2) Manager delle aree funzionali: sono gli “attori” del processo di controllo, perché partecipano alla definizione degli obiettivi e redigono il budget per le aree di loro responsabilità 3) Quadri intermedi: partecipano…ma non decidono 4) Controller (organo di staff): progetta, sviluppa e gestisce il sistema tramite il quale le informazioni relative al controllo vengono rilevate

5 RUOLO DEL CONTROLLER Progettare la struttura tecnico-contabile, in particolare il sistema budgetario e la consuntivazione contabile (o modificarli se divenuti inefficaci) Collaborare all’implementazione e all’utilizzo degli strumenti contabili (coordinamento programmi di gestione, formazione dei budget, loro consolidamento) Verificare i risultati e analizzare le informazioni prodotte dagli scostamenti Collaborare con l’Alta Direzione e con la gestione del personale (definizione sistema ricompense e stile di leadership; contributo all’introduzione di meccanismi di influenza dei comportamenti e di condizioni che favoriscano l’apprendimento e la partecipazione) Nel controllo strategico, monitorare l’ambiente esterno e analizzare la situazione aziendale in rapporto all’evoluzione ambientale

6 CARATTERISTICHE PROFESSIONALI RICHIESTE AL CONTROLLER
Conoscenza azienda specie sotto aspetto economico-finanziario Conoscenza leggi civili e fiscali Capacità di elaborare, interpretare e selezionare i dati, di fornire consulenza per risolvere i problemi e di essere sorgente di idee (creatività) Capacità di tenere il mgt fuori dai problemi giornalieri (semplificare i rapporti gestionali, flessibilità …) Capacità di gestire le relazioni interfunzionali e di coordinamento Personalità, precisione di lavoro, tempestività e riservatezza

7 I centri di responsabilità (CdR)
Sono: Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la Mappa delle responsabilità

8 Mappa delle responsabilità
La definizione della Mappa delle responsabilità si basa su DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli centri di responsabilità

9 Processo di delega (1) Il processo di delega deve essere introdotto con convinzione dalla Direzione aziendale (riconoscimento e diffusione delle finalità) 2. La delega non deve essere esclusivamente formale ( No responsabilità senza potere decisionale) 3. Devono essere chiaramente definite le aree di competenza di ciascun CdR (Obiettivi e risorse disponibili) 4. Le competenze e le responsabilità dei diversi titolari di CdR devono essere fra loro coordinate (Coordinamento fra i diversi CdR) 5. Devono essere previsti adeguati meccanismi di controllo (non solo controllo risultati finali ma anche intermedi)

10 Processo di delega (2) I vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delega Maggiore tempestività di risposta alle richieste del mercato 2. Minore asimmetria informativa all’interno dell’azienda 3. Maggiore focalizzazione della direzione aziendale sulla definizione di obiettivi strategici e di strategie per il loro conseguimento 4. Minori costi di trasmissione delle informazioni dalle singole unità organizzative alla direzione 5. Maggiore motivazione dei titolari dei CdR

11 I centri di responsabilità
Si articolano in: Centri di costo Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento

12 CENTRI DI COSTO Unità operative (reali o fittizie) che raggruppano operazioni elementari o attività produttive per le quali sia possibile ed utile rilevare i costi centri di costo standard Si distinguono in discrezionali

13 Centri di costo standard (1)
Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gli Input necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi, nonché il volume di produzione Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o per l’impiego di lavoro diretto Si rilevano quindi costi controllabili, cioè influenzabili in modo diretto e in misura significativa dal capo-centro

14 Centri di costo standard (2)
I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cui soddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro di costo L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione Relazione tra leva economica manovrabile, risultato conseguibile e parametro di misurazione (criterio della manovrabilità delle leve che determinano il valore del parametro-obiettivo attribuito al responsabile)

15 PIANO DEI CENTRI DI COSTO
Requisiti essenziali che garantiscono la validità di un piano di centri di costo Per ogni centro occorre una corretta individuazione dei compiti Attribuzione dei fattori produttivi impiegati in forma specializzata Definizione concrete modalità di svolgimento dei compiti Esplicitazione relazioni che collegano il centro alle altre unità del sistema aziendale Quindi maggior grado possibile di omogeneità dell’attività svolta ciò garantisce la misurabilità del risultato (output) e la stessa possibilità del controllo

16 TIPI DI CENTRI DI COSTO Centri di costo reali (operativi)
a) centri di costo produttivi (produzioni intermedie o finali) b) centri di costo di servizi b1) produttivi specifici o ausiliari della produzione (es. assemblaggio, verniciatura, imballaggio prodotti, manut. spec.) b2) produttivi generici o sussidiari della produzione (es. energia elettrica, riscaldamento, vigilanza e pulizia, manut. generale) b3) generali (servizi riferibili alla struttura dell’impresa nel suo complesso, come amministraz., commesse, archivio, ecc.)

17 TIPI DI CENTRI DI COSTO B) Centri di costo fittizi (o “di comodo”): istituiti per aggregare costi che non sono imputabili ai centri di costo reali perché comuni a più centri (es. fitti passivi)

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19 Centri di costo discrezionali
Centri di costo in cui la relazione fra input e output non è facilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente misurabile in termini monetari Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametrici (Es. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione) e la responsabilità economica si rende concreta attraverso l’assegnazione di un limite di spesa entro il quale il responsabile deve operare Valutazione delle performance confronto fra costi sostenuti e preventivati

20 Centri di costo discrezionali (2)
Costi sostenuti < Costi previsti Particolare attenzione deve essere destinata alla qualità dei prodotti o dei servizi forniti Costi sostenuti > Costi previsti Potrebbe essere vantaggioso per l’azienda (possibilità di far fronte a improvvise opportunità di espansione) N.B. Utile potrebbe risultare il confronto anche con le performance conseguite da centri di costo discrezionali di altre aziende operanti nello stesso settore

21 Esempi di centri di costo
Produzione centro di costo standard Risorse umane “ discrezionale Amministrazione e Controllo “ discrezionale Ricerca e sviluppo “ discrezionale

22 Centri di ricavo Sono quelle unità operative nelle quali le azioni dei responsabili influenzano in modo diretto e in misura significativa i ricavi di vendita (Es. Unità addette alla vendita e al marketing, filiali, singoli venditori) La manovrabilità è riferita ai volumi di vendita e, solo entro certi limiti prefissati, ai prezzi N.B. Per aumentare i ricavi i responsabili dei centri di ricavo potrebbero generare un incremento indiscriminato dei costi. Per tali motivi sono spesso responsabilizzati anche su alcuni costi (Es. spese di pubblicità e promozione, commissioni …)

23 Centri di profitto Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto A seconda dell’intensità con cui i responsabili possono influenzare i profitti si distinguono in Centri di profitto autonomi I responsabili possono influenzare autonomamente: il volume di produzione e vendita, il mix produttivo, il prezzo di vendita, i costi mediante la scelta dei fornitori e l’efficiente utilizzo delle risorse Centri di profitto semiautonomi caratterizzati dalla presenza di numerosi scambi reciproci di beni e servizi con altri centri di responsabilità. La presenza di prezzi interni di trasferimento può influenzare le performance conseguite Centri di profitto fittizi caratterizzati dalla completa assenza di scambi con il mercato. Sono spesso centri di ricavo o di costo i cui titolari sono responsabilizzati sulla differenza fra ricavi e costi al fine di sensibilizzarli sul profitto

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25 Centri di investimento
Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati I responsabili dei centri di investimento devono essere in grado di influenzare con le proprie decisioni i costi sostenuti, i ricavi conseguiti e gli investimenti realizzati

26 Indicatori per la misurazione della performance nei centri di investimento
ROI (misura la redditività del capitale investito= RO/CI medio di periodo) ROE (misura la redditività dei mezzi propri= Utile netto/mezzi propri medi di periodo) ROA (misura la redditività lorda del capitale investito = Utile netto al lordo degli oneri finanziari/capitale investito medio di periodo) ROCE (misura la redditività del capitale impiegato = utile netto/capitale investito medio di periodo

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28 Caratteristiche struttura organizzativa del controllo in termini di coerenza con la struttura organizzativa di base PROFONDITA’ : definizione dimensione e caratteri dei centri e nomina loro capi in armonia con il grado di delega effettiva assegnata nella struttura organizzativa di base ORIENTAMENTO: individuazione dei centri e dei loro risultati (costi, ricavi, ROI) in concordanza con i task dell’organizzazione di base

29 Caratteristiche struttura organizzativa del controllo in termini di coerenza con la struttura organizzativa di base 3) INTEGRAZIONE: attitudine della struttura organizzativa del controllo a raggiungere il livello di coordinamento fissato per la struttura di base (es. tra le divisioni) 4) RILEVANZA SPECIFICA: coerenza tra compiti organizzativi, tipo di resp. economica assegnata e leve effettivamente a disposizione

30 Misurazione delle performance dei titolari dei CDR
Condizioni necessarie: 1. Obiettivi assegnati coerenti con i programmi e gli obiettivi strategici (Coerenza con le finalità aziendali) 2. Obiettivi chiari, non troppo numerosi in grado di motivare ed ostacolare la messa in atto di comportamenti non auspicabili (Motivazione e controllo) 3. Periodi di misurazione né troppo brevi né troppo lunghi (Significatività e tempestività delle misurazioni) 4. Distinzione con la valutazione dei CdR 5. Attenzione alla determinazione dei prezzi di trasferimento per i beni / servizi scambiati internamente 6. Presenza di un sistema integrato di misurazione delle performance

31 La misurazione delle performance dei titolari dei CDR
deve essere distinta da quella dei C.d.R da loro diretti in quanto i risultati ottenuti dalle unità organizzative e dai loro responsabili possono non essere correlati (Es. un risultato positivo di un CdR può essere dovuto ad un favorevole andamento del mercato e non ad una performance positiva del suo responsabile) Un responsabile di CdR deve essere valutato in termini relativi Confronto fra risultati conseguiti e obiettivi assegnati in sede di budget La valutazione deve essere effettuata solo sugli aspetti controllabili dal responsabile

32 I prezzi di trasferimento interni
Prezzi a cui vengono valorizzati i beni e i servizi scambiati fra Unità organizzative appartenenti alla stessa azienda La loro valorizzazione incide sulla valutazione delle performance conseguite dai CdR Possono essere determinati sulla base di: Prezzi di mercato Costi sostenuti dal centro che ha prodotto i beni e i servizi Negoziazioni fra i CdR che acquistano e cedono i beni e i servizi

33 Prezzi di trasferimento a prezzi di mercato
Prezzi effettivamente applicati a clienti esterni o da imprese concorrenti Sono particolarmente significativi quando il responsabile del CdR può decidere se acquistare o vendere i beni e i servizi internamente o esternamente influenzando la propria performance Limite: i beni e i servizi scambiati internamente spesso non hanno all’esterno un mercato perfettamente concorrenziale presentando caratteristiche specifiche

34 Prezzi di trasferimento definiti sulla base dei costi sostenuti
Diverse configurazioni di costo: Costi marginali Costi pieni Costi pieni incrementati di un certo margine di utile Vantaggi Incentivano i manager a scambiarsi il volume di beni e servizi che massimizza il profitto aziendale Svantaggi Difficilmente misurabili Non costanti nel periodo di misurazione Possono alterare le performance (es. costi inferiori a quelli effettivi

35 Prezzi di trasferimento definiti sulla base dei costi sostenuti
Costi pieni Vantaggi Più facilmente rilevabili (presenza di adeguati sistemi di misurazione) Maggiore attendibilità delle valutazioni Svantaggi La mancanza di un margine di profitto non stimola i manager a scambiare i beni internamente Costi pieni incrementati di un certo margine di profitto Stimolano il trasferimento interno dei beni e dei servizi La presenza di un margine di profitto può stimolare lo scambio di un quantitativo non ottimale di beni e servizi per l’azienda

36 Prezzi di trasferimento frutto di negoziazione fra i CDR
Maggiore influenza dei responsabili sulle proprie performance MA Potrebbero generarsi effetti negativi sul clima aziendale

37 Misurazione delle performance
Necessità di un sistema integrato di indicatori che comprenda - Grandezze contabili - Grandezze extracontabili in grado di monitorare: La soddisfazione dei clienti Il grado di innovazione La qualità dei processi, delle Risorse umane, dei beni e dei Servizi forniti

38 Esempio: Sistema di Balanced Scorecard
Prevede la valutazione delle performance in un’ottica strategica e di lungo periodo secondo le seguenti 4 prospettive: Prospettiva interna Prospettiva del cliente Prospettiva di innovazione e apprendimento Prospettiva economico finanziaria Non esiste un sistema di indicatori universalmente applicabile Esso deve essere definito sulla base delle caratteristiche intrinseche dell’azienda, dell’ambiente in cui la stessa vive ed opera e delle finalità che essa si pone di raggiungere