LA LEADERSHIP MODELLI A CONFRONTO.

Presentazione sul tema: "LA LEADERSHIP MODELLI A CONFRONTO."— Transcript della presentazione:

1 LA LEADERSHIP MODELLI A CONFRONTO

2 INDICE Cos’è il Leader Distinzioni concettuali
TEORIA DEI TRATTI O DEL GRANDE UOMO TEORIA DEGLI STILI DI LEADERSHIP DI LEWIN, LIPPIT E WHITE Griglia manageriale di Blake e Mouton APPROCCIO SITUAZIONISTA Modello della contingenza di Fiedler Modello della contingenza di Vroom e Yetton Modello della Path Goal Theory Modello di Hersey e Blanchard TEORIE TRANSAZIONALI Teoria Transazionale di Hollander Teoria della Leadership carismatica o Trasformazionale Donne e leadership: un binomio possibile?

3 più di quanto sia essa stessa influenzata
LA LEADERSHIP Premessa Il leader è la persona che esercita più influenza in un gruppo degli altri membri più di quanto sia essa stessa influenzata

4 Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”
Riscoprire le radici etimologiche del termine: Inglese: to lead = condurre Latino: cum ducere = tirare insieme TO LEAD = ANDARE PER PRIMO Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”

5 LA LEADERSHIP Definizioni
(Novara e Sarchielli,1996) Potere = capacità di influenzare gli altri assicurandosi adesione o acquiescenza-compiacenza Autorità = potere attribuito agli individui secondo regole definite e legittimate Controllo = modalità per assicurarsi che venga rispettato un accordo Leadership = influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune.

6 LE GRANDI TEORIE Leader come grande uomo = TEORIE DEI TRATTI Leader come comportamento = TEORIA DEGLI STILI DI LEADERSHIP Leader come interazione con la situazione = APPROCCIO SITUAZIONISTA Leader come processo = TEORIA TRANSAZIONALE

7 TEORIA DEI TRATTI O TEORIA DEL GRANDE UOMO
Leader si nasce, non si diventa ….

8 I PRIMI APPROCCI TEORICI ALLA COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP AVEVANO COME OBIETTIVO PRINCIPALE L’INDIVIDUAZIONE DI UNA SERIE DI TRATTI DI PERSONALITÀ, FONDAMENTALMENTE INNATI, CHE POTESSERO RENDERE CONTO DEL SUCCESSO DI CERTE PERSONE NELL’ESERCIZIO DEL COMANDO

9 TRATTI TIPICI DEL LEADER
Intelligenza Estroversione Cooperazione Adattabilità Spirito di iniziativa Fiducia in se stessi Controllo emotivo Capacità di tollerare lo stress

10 ‘ TALE APPROCCIO HA GENERATO UNA SERIE DI CRITICHE CHE NE HANNO MESSO IN EVIDENZA LA DEBOLEZZA SIA DA UN PUNTO DI VISTA CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO DI VISTA METODOLOGICO: non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come l’atteggiamento degli altri e la situazione la lista di tratti predittiva della propensione al comando contiene troppi tratti diversi i tratti esaminati sono sempre posti in positivo

11 HOLLANDER (1985) SOSTIENE L’IMPOSSIBILITÀ DI CONSIDERARE LA LEADERSHIP COMPLETAMENTE AVULSA DAI FATTORI SITUAZIONALI IN QUANTO PROCESSO PRETTAMENTE INTERATTIVO

12 IN REALTÀ ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE: IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali) I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali) LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)

13 LA TEORIA CLASSICA DEGLI STILI DI LEADERSHIP
Mette in rapporto la funzione del leader con il clima sociale nel gruppo

14 Lo studio dei comportamenti del leader
Lewin, Lippitt e White (1939) AUTOCRATICO DEMOCRATICO LAISSEZ-FAIRE Stile Esercita il potere dispoticamente determina la linea del gruppo, no al cambiamento Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell’attività Effetti Provoca aggressività e apatia Diminuisce l’aggressività, stimola la motivazione Gruppo poco coeso, no collaborazione Conclusioni Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo Si trasforma facilmente in autoritario o scompare Risultati in base a due variabili: produttività e clima sociale

15 La griglia manageriale di Blake e Mouton
La leadership si esercita su due variabili, ossia lo stile di comando dei dirigenti: interesse per la produzione (risultati, prestazioni, profitti) interesse per le persone (fiducia, rispetto, obbedienza) Stile di leadership efficace e duraturo è quello che media

16 Stile povero Orientato al
La griglia Circolo ricreativo Squadra Stile povero Orientato al compito Interesse persone basso Interesse produzione

17 5 stile di conduzione Blake e Mouton (1964)
Stile povero o laissez-faire 1.1 Amicale (circolo ricreativo). 1.9 Orientato al compito (operativo duro). 9.1 Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5 Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9

18 … riflessioni critiche ……
NESSUN TRATTO O COMPORTAMENTO DEL LEADER RISULTA EFFICACE IN OGNI CONTESTO, PER CUI CIÒ CHE CONTA, AI FINI DELLA VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA STESSA, È IL LIVELLO DI PERFORMANCE RAGGIUNTO DAL GRUPPO

19 APPROCCIO SITUAZIONISTA
LA TEORIA DI CONTINGENZA DI FIEDLER I MODELLI DECISIONALI DI VROOM E YETTON LA PATH GOAL THEORY LA LEADERSHIP SITUAZIONALE DI HERSEY E BLANCHARD

20 La teoria della contingenza di FIEDLER (1967)
Stile del leader Lo stile orientato al compito o alle relazioni è misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito) Situazione tre variabili considerate: Relazione tra leader e membri (clima affettivo) Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito Il potere accordato al leader dall’organizzazione

21 RAPPORTO TRA LEADER E SUBORDINATI
Buone Scarse Viene valutato il clima del gruppo di riferimento analizzando sia la percezione dei membri che quella del leader STRUTTURAZIONE DEL COMPITO Strutturato Destrutturato Vengono valutate le caratteristiche dell’obiettivo da raggiungere individuato da quattro variabili: chiarezza numero procedure possibili numero soluzioni corrette verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo POTERE ACCORDATO AL LEADER Forte Debole È misurato attraverso una check-list a 12 item attraverso la quale il leader giudica quale sia il reale potere che ha nei confronti dei membri (promuovere, licenziare, premiare, ammonire, valutare etc..)

22 La teoria della contingenza di VROOM E YETTON (1973)
Variabile considerata: Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni (decision making) Gli stili decisionali sono 5 e variano su un continuum che va dall’autocratico al partecipativo

23 5 stili decisionali Autocratico: il leader prende le decisioni da solo senza consultare i membri Autocratico con richiesta d’informazioni ai collaboratori: il leader decide da solo i subordinati sono in parte implicati Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i collaboratori e prende da solo la decisione Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo e prende da solo la decisione Partecipativo: il leader condivide il problema col gruppo per arrivare ad una soluzione consensuale

24 MODELLO DELLA “PATH GOAL THEORY” (sviluppata da House e Mitchell)
Variabile considerata: gli aspetti motivazionali presenti nei gruppi I leader col loro comportamento influenzano la percezione dei subordinati rispetto al “sentiero verso l’obiettivo”

25 Si basa su 2 assunti di base …
1) il leader è tanto più accettato dai collaboratori quanto più questi lo considerano idoneo a soddisfare i loro bisogni immediatamente o nel futuro

26 2) il leader è particolarmente motivante quando riesce a convincere i collaboratori che la loro soddisfazione dipende dal raggiungimento di risultati brillanti (ovvero quando riesce ad integrare gli obiettivi personali dei collaboratori con gli obiettivi organizzativi) e che di questo cammino egli si farà carico (guida, chiarificazioni, ricompense adeguate).

27 Il leader per assumere una funzione motivante potrà adottare 4 forme di leadership
a) Comportamento strumentale: “orientamento al compito”, efficace quando i collaboratori hanno difficoltà ad impegnarsi b) Comportamento supportivo: include l’attenzione al benessere, alla relazione, efficace nel caso di compiti noiosi c) Comportamento partecipativo: anch’esso include l’attenzione alla relazione, efficace nel caso di collaboratori abili e con alte aspettative e che sono consapevoli di essere artefici della loro riuscita d) Comportamento orientato ai risultati: sfidante, elevate aspettative rispetto ai collaboratori e continua proposta di incentivi, efficace con collaboratori con forte desiderio di autorealizzazione

28 Contingentismo di Hersey e Blanchard
Un elemento nuovo: la valutazione del livello di maturità dei collaboratori; L’idea implicita: il leader deve aiutare i propri collaboratori a crescere (se lo vogliono) Quindi deve adattare il suo stile alle loro capacità

29 La teoria della contingenza
Hersey e Blanchard (1982) Quattro stili: Telling (direttivo): molta guida e poco sostegno, gruppi poco maturi Selling (persuasivo): molta guida e molto sostegno, gruppi con media-bassa maturità Participating (partecipativo): poca guida e molto sostegno, adatto con gli individui con buona maturità Delegating (delegante): poca guida e poco sostegno, indirizzato solo a gruppi con alta maturità ed esperienza

30 TEORIE TRANSAZIONALI TEORIA TRANSAZIONALE DI HOLLANDER
TEORIA DELLA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE O CARISMATICA

31 HOLLANDER Il leader DEVE GUADAGNARE LA CREDIBILITA’ NEI PRIMI CONTATTI COL GRUPPO ATTRAVERSO: Iniziale conformità alle norme Legittimità Competenza rispetto agli scopi Identificazione col gruppo

32 La leadership carismatica
Espressione estrema della leadership trasformazionale Il leader non solo si adatta alla situazione, ma la modifica in funzione della sua vision il carisma è “una certa qualità di una personalità in virtù della quale è ritenuto differente dagli altri e trattato come dotato di poteri eccezionali” (Weber)

33 Comportamenti del leader carismatico
Fornisce forti modelli di ruolo Ha una competenza elevata Esprime scopi ideologici Ha la capacità di comunicare un elevato grado di aspettative I have a dream …

34 Fattori di leadership trasformazionale L’arte delle 4 “I”:
Bass, 1985 Leadership transazionale Leadership trasformazionale non-leadership influenza idealizzata: i leader sono modelli di ruolo per i seguaci motivazione ispirazionale: i leader riescono e motivare i seguaci anche verso aspirazioni future, comunicano chiaramente le loro aspettative e rendono il lavoro significativo stimolazione intellettuale: i leader stimolano i loro seguaci ad essere creativi e innovativi, affrontando le vecchie situazioni in modi nuovi considerazione individualizzata: i leader sono attenti ai bisogni di crescita e di successo di ognuno dei loro seguaci Fattori di leadership trasformazionale L’arte delle 4 “I”: Individuo (considerazione individuale) Intelletto (stimolazione intellettuale) Ispirazione (motivazione ispirazionale) Ideale (influenza idealizzata)

35 Fattori di leadership transazionale
Ricompensa contingente: si riferisce al processo di scambio per cui il leader ricompensa gli sforzi dei seguaci Direzione per eccezione (management-by-exception): attiva:osservazione da vicino dei sottoposti e immediato intervento per apportare le relative correzioni passiva: l’intervento del leader non è immediato, ma avviene quando non sono raggiunti gli standard previsti Fattore di non-leadership Laisser faire: il leader non si assume responsabilità, non prende decisioni, non fornisce feedback

36 DONNE E LEADERSHIP Un binomio possibile

37 DIFFERENZE TRA DONNE E UOMINI
LEADERSHIP FEMMINILE LEADERSHIP MASCHILE È di tipo “a rete” E’ di tipo gerarchico Il potere è energia da condividere Il potere è dominio Il conflitto è una opportunità Il conflitto è una minaccia Più competente nelle relazioni Più attenta al proprio ruolo

38 Le donne nella posizione di comando …
da “essenzialmente diverse” sono ora considerate “essenzialmente simili” agli uomini Femminismo trasformativo che valorizza il maschile e il femminile

39 Un capo qualunque fa sì che gli altri pensino che il capo sia straordinario. Un capo straordinario fa sì che gli altri pensino che loro stessi sono straordinari. Hagerty