DALL’EFFICIENZA TECNICA ALLA CRESCITA E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE: una nuova cultura aziendale per la gestione della Responsabilità Sociale d’Impresa.

Presentazione sul tema: "DALL’EFFICIENZA TECNICA ALLA CRESCITA E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE: una nuova cultura aziendale per la gestione della Responsabilità Sociale d’Impresa."— Transcript della presentazione:

1 DALL’EFFICIENZA TECNICA ALLA CRESCITA E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE: una nuova cultura aziendale per la gestione della Responsabilità Sociale d’Impresa 21 settembre Ore Provincia di Varese - Sala convegni, Villa Recalcati P.zza Libertà 1- Varese

2 Titolo del progetto: DEVELOPMENT OF A “FRONT-LINE” ADVICE - GUIDANCE - COUNSELLING SCHEME FOR SMEs’ EMPLOYEES Project Acronym: SME COUNSELLING 1. Italia: Associazione Piccole e Medie Industrie della Provincia di Varese (API Varese) Provincia di Varese 2. Paesi Bassi: Groen QA Expert bv 3. Polania: Academy of Humanities and Economics in Lodz 4. Portogallo: Byweb, Formação e Informática 5. Romania: Polytechnic University of Bucharest – Research Centre for Eco-Metallurgy (ECOMET) CNIPMMR TEHNE Association for SMEs Promotion Fagaras ROMPLUS

3 Perchè SME Counselling
Parole chiave e sintagmi utilizzati nella proposta di progetto: Needs-oriented vocational information, guidance e counselling “Front-line” counsellors – la cui professionalità si incentra su tutto lo spettro della formazione formale, non formale e informale ”learning facilitator” managers che devono formarsi sulle social skills. SMEs should have access to needs-oriented vocational information, guidance and counselling, especially for those generations that are already integrated into the labour and employment markets “Front-line” counsellors – persons from SMEs, in need of the extension, improvement and upgrading of their initial vocational training and continuing vocational training and education. Front-line counsellors’ qualification should take into account the whole spectrum of formal, non-formal and informal learning ”learning facilitator” profile, at the interface between SMEs’ employees and professional counselling workers and organisations All managers should be trained to develop social skills. Given the extent of learning guidance problems, self-training tools must be developed, as well as informal and non-formal learning.

4 Perchè SME Counselling
Approccio “front-line” verso i dipendenti, Il ruolo del manager deve abbracciara oltre alle competenze tecniche e organizzative anche quelle sociali e relazionali cultura dell’apprendimento all’interno delle proprie aziende Promozione delle nuove tecniche di management (coaching, mentoring); I manager devono essere in grado di dare informazioni e guidare sull’apprendimento lungo tutto l’arco della vita e agire come facilitatori dell’apprendimento Approccio “front-line” verso i dipendenti, che non proviene da società di consulenza o da enti esterni all’azienda, ma da persone interne all’azienda. Le nuove tecnologie richiedono alte qualifiche, il ruolo dei manager abbraccia oltre ai temi tecnici e organizzativi anche quelli sociali e relazionali I manager devono promuovere la cultura dell’apprendimento all’interno delle proprie aziende, sviluppo delle skill e della leadership, l’apprendimento durante tutto l’arco della vita, come pre-requisiti essenziali per applicare con successo i principio del modello europeo per la gestione della qualità EFQM. Promozione delle nuove tecniche di management (coaching, mentoring); i manager devono essere in grado di dare informazioni e guidare sull’apprendimento lungo tutto l’arco della vita e agire come facilitatori dell’apprendimento

5 Perchè SME Counselling
internal information, guidance and counselling “front-line” provider Il focus del progetto è sullo sviluppo di un ruolo complemetare per i manager delle PMI, che sarà in grado di erogare “sul campo” consulenza tecnica e “sociale”. Questo progetto sviluppa un internal information, guidance and counselling “front-line” provider, in grado di promuovere la formazione continua Il focus del progetto è sullo sviluppo di un ruolo complemetare per I manager delle PMI, che sarà in grado di erogare “sul campo” consulenza tecnica e “sociale.

6 INDAGINE INTERNAZIONALE
Obiettivo: Identificazione e analisi dei bisogni connessi aIla sviluppo e miglioramento delle social skill nelle piccole e medie imprese.

7 Campione nei 5 paesi L’indagine è stata realizzata presso le PMI di
Italia, Paesi Bassi, Polonia, Romania Portogallo I criteri di selezione delle imprese: < 249 dipendenti Sistema di gestione della qualità TQM, Aziende private non partecipate da grandi organizzazioni Operanti nei settori manufatturieri, servizi, costruzioni e trasporti. Fondate prima del The aim of the research is to identify the needs of SMEs in the field of continuous improvement and development of social skills (modern methods of interpersonal communication, team building and team management, creative ways of problem solving, crisis/conflict management, motivating, staff appraisal) based on the EFQM model. The survey was aimed at firms belonging to the Small and Medium Enterprise sector in Italy, Poland, Nederland’s, Romania, Portugal and meeting the following criteria: they employ no more than 249 people, as relevant on , they are implementing TQM or are going to do so in the near future, they are independent business entities and not parts of larger organisations and also are at least 50% private ownership, they operate in manufacturing sector, production and technology services, construction sector or transport sector (the following are excluded from our survey: trading, repairs and real estate services), they were set up before

8 Risultati: Metodi per lo sviluppo delle competenze
Employers begin to understand that, with a growing competition all around, an efficient professional and flexible team is the key to a company’s survival and development. This phenomenon is in accordance with recognized theories of strategic management in specialist literature, such as a school of skills and learning which originated in the 1990s and assumed that a firm with excellent, unique and difficult to reconstruct or regenerate, well-integrated and cooperating human resources has a competitive advantage. Results of our research provide significant data on whether firms are interested in developing their employees’ social skills[1]. It is worth pointing out, however, that in case of the SME sector this interest is mainly on the part of an entrepreneur. In the surveyed firms the most frequent methods of employee development are rather traditional ones, such as trainings (38%) and workshops (20%) (see figure 4). It is worth emphasizing that in the Dutch and Romanian firms, management through projects is also a very popular method [1] Social skills are patterns of social behaviour which make individuals competent in social context, i.e. they are able to exert desired influence on others. Social skills is a term used to describe specific and observable behaviour, any indication of using one’s skills and knowledge in a way that is adapted to a social situation. Social skills comprise not only indications of socially acceptable behaviour or refraining from socially unacceptable behavior (which can be simply called social adaptation) but also behaviour which can facilitate “nice, pleasant interactions in any situation”.

9 Risultati: Aree di interesse per lo sviluppo delle social skills
As our respondents point out there is a close relation between a business organization’s growth and development and its employees or the very entrepreneur, a relation that cannot be ignored in the present dynamic environment. It is not surprising then that in nearly all the countries (except Romania) half of the surveyed firms expressed interest in improving social skills of their employees in the following fields: modern methods of interpersonal communication (37%), creative methods of solving problems (30%) and building and managing a team (19%) (see figure 5).

10 Risultati: Cause di insoddisfazione per la qualità della formazione sulle social skill
Analysis of the surveyed firms’ participation in trainings in the past three years reveals that most of the surveyed firms have actually participated in trainings out of which 75%, however, received training in fields not connected with social skills development. The quality of the training offer has been evaluated rather critically by 43% of the surveyed firms. The following reasons for the criticism were mostly mentioned: the trainings are to general (30%), too high cost of trainings in relation to their quality (20%), low quality of subject matter of the trainings (13%), and inappropriate organisation of trainings(13%) (see figure 6).

11 Risultati: Aspettative delle aziende sulla formazione
Low evaluation of quality of trainings resulted in relatively active involvement of firms in determining their expectations concerning trainings. As for training expectations, they were the following: better adjustment to the company’s needs 39%, decreasing the cost of trainings (e.g. by subsidies from public resources) 29%, improving the quality of the trainings that are currently offered 15%, improving organizational flexibility of the training sessions 13% (see figure 7).

12 Risultati: Metodi per lo sviluppo futuro delle social skill
According to the surveyed firms the most expected subjects of trainings connected with social skills are the following: creative methods of solving problems, managing a team, modern ways of interpersonal communication and motivation. However, the most frequent methods used for developing social skills are rather traditional, i.e. training 52% and workshops 26% . Some of the surveyed firms have decided to use modern training methods, such as: coaching, mentoring, management by projects, and e-learning (13%)wyjątek stanowi e-learning, z udziałem 13% (see figure 8).

13 Risultati: Aree di interesse per lo sviluppo delle social skill attraverso e-learning
Nearly 24% of firms showed interest in using e-learning for developing social skills in the following areas: team bulding 25%, creative ways of solving problems 21% and modern methods of interpersonal communication (see figure 9).

14 Formazione: “LA MODERNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE”
INDIRIZZATO: Il Management delle PMI: Imprenditori, Dirigenti; Responsabili Area/Funzione Rappresentanti del mondo scolastico/dirigenti scolastici

15 Formazione: “LA MODERNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE”
OBIETTIVI FORMATIVI: La gestione dei processi I modelli organizzativi Strumenti per il miglioramento e la responsabilità sociale Le competenze necessarie L’analisi dei processi/attività Mappatura competenze Acquisizione delle strategie comportamentali nei confronti delle persone che partecipano ai processi di coaching e mentoring. COACHING E MENTORING SERVONO A RAFFORZARE LA LEADERSHIP. Coaching: Un processo che fornisce ad un singolo individuo (un team, un’organizzazione) una reazione, un punto di vista e un consiglio per dare il proprio meglio negli affari e nella vita privata. Comunicazione in “tempo reale” ai Membri di un team, Gerarchia e definizione ruoli, Obiettivi comuni – standard di performance -  OBIETTIVO: Effetto positivo, Motivazione, Empowerment Mentoring è il processo nel quale un collega anziano è assegnato ad una persona con poca esperienza e lo assiste svolgendo un ruolo di supporto nella formazione o in ambito più generale. New-hire mentoring - i neoassunti vengono affiancati da persone con maggiore esperienza al fine di ottenere informazioni, esempi e consigli. High-potential mentoring - il mentoring è utilizzato per i collaboratori che hanno dimostrato di possedere le potenzialità di passare a ruoli di leadership. In questo caso il collaboratore viene seguito da un leader senior per una serie di interazioni mirate al career-coaching.

16 Formazione: “LA MODERNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE”
PROGRAMMA: I principi del TQM (Total Quality Management) La gestione delle competenze Le competenze sociali, coaching, mentoring La conciliazione di genere Leadership Il mentore è solitamente un manager senior. Il mentore deve avere una comprovata esperienza nell’azienda e l’abilità di affidare a qualcuno degli incarichi che ne favoriscano la crescita. Un elemento critico nella relazione di mentoring è un mutuo rispetto tra il mentore e il suo protégé.

17 Formazione: “LA MODERNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE”
I partecipanti hanno segnalato come punto di forza del corso lo sviluppo delle: Capacità gestionali Attitudini e comportamenti La valorizzazione delle capacità del singolo membro del team di lavoro I partecipanti al seminario hanno espresso una particolare interesse circa l’argomento delle competenze sociali. In particolare, grazie all’analisi di “casi studio”, i partecipanti hanno voluto approfondire sull’argomento, visto come insieme di capacità, che influiscono nell’interazione tra 2 o più soggetti nel contesto lavorativo quotidiano. In seguito si sono affrontate le tematiche della comunicazione efficace, creatività, pensiero analitico, diplomazia, flessibilità, problem solving, leadership, team building e capacità di ascolto. Infine è emerso un comune accordo circa l’importanza delle capacità gestionali soggettive, come attitudini e comportamenti, che guidano le potenzialità soggettive alla crescita personale e del team.

18 Conclusioni: Importanza RSI
Promuovere un management basato sui principi della qualità Transizione da un Manager autoritario ad un Manager leader The data presented in the report confirms that the subject matter of the report is equally important for the economies of the project partners’ countries Awareness of its importance is also indicated in the strong need to start taking action in order to still increase significance of management based on quality It is a very positive sign of evolutionary transition from traditional management styles (authoritative style) to modern management styles (democratic style, social style, super leader style) – Caratteristiche del manager leader: comunicativo, ha una vision, ha carisma, è entusiasta e sa trasmettere l’entusiasmo al suo team, delega, arte del feed-back (sa dire ai collaboratori quando sbagliano ma fornisce anche info per migliorarare e gratificare)