F ORUM P.A. 2004 Quarta Giornata degli Innovatori Gestire le regole per favorire il cambiamento organizzativo Ripensare lorganizzazione per processi: il.

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1 F ORUM P.A. 2004 Quarta Giornata degli Innovatori Gestire le regole per favorire il cambiamento organizzativo Ripensare lorganizzazione per processi: il caso del Ministero dellInterno Stefano Scarcella Prandstraller Ciro Silvestro

2 La nuova struttura organizzativa del Ministero dellInterno e degli Uffici Territoriali di Governo FONTI NORMATIVE: D.lgs. n. 300/1999 (riordino dei Ministeri) D.lgs. n. 139/2000 (riforma della carriera prefettizia) D.P.R. n.287/2001 (ordinamento degli U.T.G.) D.P.R. n.398/2001 (Ordinamento dei Dipartimenti) e n.98/2002 (Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro) Decreti Ministeriali 18 novembre 2002 (Individuazione dei posti di funzione dei dirigenti della carriera prefettizia)

3 I Decreti Ministeriali 18 novembre 2002 1. Decreti Ministeriali veri e propri Linguaggio giuridico 2. Tabelle dei posti di funzione dirigenziali o funzionigrammi (Allegati A) Linguaggio giuridico con alcuni termini organizzativi Uffici Dirigenziali (denominazione) Qualifica richiesta (Viceprefetto o Viceprefetto Aggiunto) Incarico (Dirigente dellArea, Dirigente del Servizio; Capo Ufficio di staff; Dirigente in posizione di staff) Funzioni (descrizione di funzioni e principali processi) 3. Manuali Operativi (Allegati B) Linguaggio sociologico-organizzativo e manageriale

4 I Manuali Operativi Sono una passerella per lingresso nel diritto vigente: di concetti sociologico-organizzativi di concetti manageriali e gestionali Di principi di gestione mutuati dalle norme ISO 9000:2000 sui sistemi di gestione della qualità

5 Le condizioni di partenza Tradizionale organizzazione di tipo gerarchico-funzionale Amministrazione per atti e adempimenti formali Rigidità di procedure ed economie cognitive Lavoro a compartimenti stagni e suddiviso in base ai compiti Rigidità e ripetitività delle mansioni Molteplicità dei livelli gerarchici Ridondanza delle verifiche formali Scarsa trasparenza delle responsabilità Sovraccarico cognitivo dei vertici Lunghezza dei tempi decisionali Limitata capacità di risposta, di comunicazione e di cooperazione Tendenziale autoreferenzialità degli uffici centrali

6 Lorganizzazione per processi È un modello di organizzazione che considera i processi gestiti come elemento qualificante e strutturante Il processo è una sequenza logica di attività dirette alla realizzazione di un risultato che crei o aggiunga valore La procedura descrive, norma e vincola il processo, ma non crea di per sé valore

7 I principi dellorganizzazione per processi A)Semplicità Semplificazione di organizzazione e procedure, attraverso: leliminazione degli uffici ridondanti o senza prodotti definiti leliminazione di livelli intermedi e ruoli di mera supervisione Organizzazione piatta (lean organization) con due soli livelli gerarchici: management generale e operativo Concentrazione del management generale sulla programmazione gestionale operativa ed il controllo dei risultati della gestione B) Autonomia Le unità organizzative del livello operativo (gruppi di processo) sono costruite intorno ai processi. I dirigenti delle unità del livello operativo: hanno piena autonomia gestionale e decisionale sono responsabili dei processi gestiti dallinizio alla fine sono valutati sulla base dei risultati.

8 I principi dellorganizzazione per processi C) Flessibilità Capacità di ascolto e di risposta personalizzata al cittadino Cooperazione con segmenti qualificati dellambiente esterno attraverso la previsione dellattivazione di reti interistituzionali Ripensamento del rapporto centro-periferia in termini di servizio e benchmarking con la previsione di reti interfunzionali centro-periferia Raggiungimento di obiettivi complessi attraverso gruppi di progetto D ) Direzione attraverso la cultura Sostituzione della gerarchia con: Ruoli di integrazione orizzontale (co-management) Relazioni a matrice fornitore-cliente interno Riunioni di miglioramento continuo Previsione di funzioni innovative (gestione delle risorse umane, assessment, rilevazione dei fabbisogni formativi, sviluppo organizzativo, gestione dei servizi informativi automatizzati, ecc.)

9 Il gruppo di processo E un gruppo integrato di operatori che detiene le competenze di un intero processo È orientato verso il risultato finale Lavora in unottica di polifunzionalità degli operatori ed arricchimento delle mansioni Gestisce in autonomia tutte le fasi del processo e le relazioni con i cittadini/utenti Pone attenzione su efficacia, efficienza, qualità e clima organizzativo, in unottica di sviluppo e miglioramento continuo del servizio e dellambiente di lavoro

10 I ruoli organizzativi dirigenziali non generali Co-management generale (Vicario- Coordinatore U.T.G.) Management di processo (Dirigente di Area o di Servizio) Management di progetto (Capo progetto) Management specifico (Capo Ufficio di Staff) Professional (Dirigente in posizione di staff)

11 Paradigmi e concetti chiave di origine sociologico-organizzativa Neostrutturalismo (M.Crozier) la centralità della risorsa umana e della capacità di cooperazione principi di semplicità, autonomia e direzione attraverso la cultura Economia dei Costi di Transazione (O. Williamson e Ouchi) le reti interfunzionali ed interistituzionali Culturalismo (E.Schein) i livelli della cultura organizzativa Cognitivismo (K. Weick) le mappe cognitive Neoistituzionalismo (Powell e Di Maggio) lisomorfismo organizzativo

12 Approcci e concetti chiave di origine manageriale Management By Objectives (P.Drucker) Programmazione gestionale operativa Controllo di gestione Business Process Reengeneering (M.Hammer) Gestione per processi Gruppi di processo Total Quality Management (Ono,Ishikawa,Juran) Lean Organization Polifunzionalità degli operatori Integrazione orizzontale (ruoli di co-management) Circolo del miglioramento continuo (Kaizen) Project Management Gestione per progetti

13 Principi di gestione mutuati dalle norme ISO 9000:2000 Orientamento al cliente Leadership Coinvolgimento del personale Approccio per processi Approccio sistemico alla gestione Miglioramento continuo

14 Le principali azioni a sostegno del cambiamento Corsi di formazione su pianificazione e controllo e cambiamento organizzativo presso la S.S.A.I. a circa 280 dirigenti non generali (di cui circa 60 in posizione vicariale negli UTG) con lezioni di managers, esercitazioni sui casi, T-groups sulla cultura organizzativa (2001). Corsi di formazione di management e project management inseriti nei programmi di formazione permanente della SSAI per i dirigenti (dal 2002 al 2004). Edizione di una Collana di Manuali di Management della SSAI. Interviste dei dirigenti in servizio presso le Prefetture-UTG da parte di dirigenti del Gruppo Innovazione del Gabinetto del Ministro per risolvere i problemi relativi allattuazione del nuovo modello organizzativo e raccogliere proposte e indicazioni di adattamento sulla base delle specifiche esigenze del territorio (2004). Ricerche sociali su clima e benessere organizzativo (Programma Cantieri) in uffici centrali e periferici dellAmministrazione (dal 2002 al 2004), gestite da un apposito Cantiere di Innovazione, diretto dal Consigliere del Ministro per la Valorizzazione delle Risorse Umane. Costituzione di un Laboratorio di Sociologia del Ministero dellInterno.