Il reporting.

Presentazione sul tema: "Il reporting."— Transcript della presentazione:

1 Il reporting

2 Considerazioni introduttive
Per reporting s’intende dal punto di vista sostanziale, l’attività di rilevazione e di misurazione dei risultati la cui efficacia dipende dalla tipologia degli strumenti impiegati e delle metodologie adottate dal punto di vista formale, la rappresentazione e la comunicazione periodica di tali risultati in appositi prospetti detti report di gestione Il reporting si colloca, quindi, nell’ambito della dimensione materiale del controllo

3 Considerazioni introduttive
Il reporting è un concetto eterogeneo in quanto le modalità di implementazione riflettono la “cultura del controllo”, specifica di ogni realtà aziendale flessibile poiché è influenzato dai cambiamenti strutturali ed operativi che interessano l’unità economica nel suo ciclo di vita

4 Considerazioni introduttive
In base ai soggetti interessati alle risultanze delle dinamiche gestionali dell’azienda considerata si distinguono: Reporting istituzionale Reporting direzionale Reporting operativo

5 Reporting istituzionale
Insieme delle comunicazioni periodiche destinate ad interlocutori istituzionali (azionisti, terzi finanziatori, clienti, fornitori, P.A, etc.) Documenti contabili di sintesi e relazioni semestrali redatte secondo la normativa contabile vigente nel contesto socio-economico in cui l’azienda opera

6 Reporting operativo Concerne le rilevazioni e l’elaborazioni derivanti dall’applicazione di procedure informatiche e sistemi informativi adottati dall’unità economica Si rivolge al management aziendale Si tratta di statistiche di vendita, analisi dei tempi di produzione, indagini causali dei fermi macchina, ricerche sulla precisione di evasione ordini

7 Reporting direzionale
Consiste nella predisposizione di sintesi informative necessarie ai dirigenti aziendali per conoscere e dominare le dinamiche gestionali La redazione dei report non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda Il sistema di report può essere definito per segmenti di attività, linee di prodotto, aree geografiche, etc. Il nostro interesse si focalizza sul tale concetto di reporting

8 Reporting direzionale
Finalità Caratteri sostanziali Caratteri formali

9 Finalità Offrire alla direzione aziendale una visione del presente per capire ed influenzare il futuro dell’azienda Contribuisce all’implementazione del concetto di accountability, responsabilizzando i dirigenti sui parametri – obiettivo Favorisce il processo di apprendimento organizzativo nella misura in cui la rilevazione degli scostamenti, specie di quelli negativi, e l’apprezzamento delle relative cause consentono ai dirigenti di capire gli errori commessi e di correggerli

10 Caratteri sostanziali
Riferimento alle responsabilità manageriali Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati Rilevanza e selettività delle informazioni Valutazione dei risultati

11 Riferimento alle responsabilità manageriali
I report i riferiscono a specifici centri di responsabilità (reparti, aree d’affari, filiali) e contengono, a seconda del centro, ricavi di periodo, costi controllabili e non controllabili

12 Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati
Si devono rilevare non solo i risultati raggiunti, ma anche gli scostamenti rispetto ai risultati previsti nel budget od agli standard di riferimento nonché le cause di tali scostamenti in modo da assumere azioni correttive

13 Rilevanza e selettività delle informazioni
Rilevanza: i report devono contenere esclusivamente le informazioni che soddisfano obiettivi conoscitivi precisi Selettività: i report devono contenere solo le informazioni richieste dai destinatari per evitare il sovraccarico di dati (information overload)

14 Valutazione dei risultati
Il commento dei risultati deve essere: Chiaro: utilizzo di un linguaggio tecnico e privo di espressione di dubbia interpretazione Coinciso: riportare le informazioni essenziali per la comprensione della situazione aziendale senza aggiungere dettagli superflui Costruttivo: individuazione dei “problemi di salute”dell’organismo aziendale e formulare le opportune “terapie” Tempestivo: spiegare i risultati e proporre gli opportuni suggerimenti, tenendo conto del periodo in cui l’applicazione dei rimedi possano sortire i relativi effetti

15 Caratteri formali Struttura del documento Forma del documento
Frequenza dell’elaborazione Tempestività della presentazione Affidabilità ed attendibilità del documento

16 Struttura del documento
Sistema di reporting: insieme coordinato di documenti (report) destinati a manager che fanno a capo ai singoli centri di responsabilità (reparti, aree d’affari, filiali, etc.) È strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità Se la direzione è accentrata, il reporting è orientato esclusivamente verso il top management Se la direzione è decentrata, i report sono redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale

17 Forma del documento Tabelle di dati Sistemi di indicatori
Report patrimoniali Report economici Report gestionali Sistemi di indicatori Report di indicatori di performance Rappresentazione grafiche Report di controllo

18 Frequenza dell’elaborazione
La cadenza temporale con cui si predispongono i report risponde alle esigenze informative dell’azione di controllo e presenta un’intensità differente a seconda della posizione che i destinatari occupano nella struttura organizzativa Per esempio un report sulla performance aziendale generale viene redatto a cadenza mensile, trimestrale, semestrale (etc.), mentre un report di controllo dei cicli produttivi viene redatto a cadenza giornaliera È opportuno che l’intensità dei report sia coerente con quella dei preventivi ad essi correlati in modo da rendere possibile l’analisi delle varianze

19 Tempestività della presentazione
È opportuno predisporre i report nei tempi adeguati per poter assumere decisioni che potranno sortire gli effetti desiderati Eventuali ritardi nella trasmissione delle informazioni può rendere inefficace l’attività di controllo e l’eventuale sistema di incentivazione se associato al reporting

20 Affidabilità e attendibilità del documento
Affidabilità: il grado di precisione delle informazioni contenute nei report è un elemento d’importanza fondamentale per l’efficacia del processo di controllo Se i report contengono inesattezze si può diffondere un senso di sfiducia nei confronti dello strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback Attendibilità: un sistema di reporting è attendibile se i parametri prescelti sono ritenuti idonei ad una valutazione, quanto più oggettiva, della performance Se gli indicatori non sono in grado di rappresentare l’effettiva prestazione del manager si possono manifestare “distorsioni comportamentali” tali da compromettere il raggiungimento degli obiettivi gestionali

21 Il processo di implementazione di un sistema di reporting
Reporting e contesto economico – aziendale Reporting e contesto organizzativo

22 Reporting e contesto economico-aziendale
L’attività di reporting presuppone un’analisi accurata dell’ambiente socio-economico in cui l’azienda vive ed opera La SWOT analysis permette di individuare i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce proveniente dall’ambiente esterno Dalla combinazione fra variabili di contesto e capacità interne si possono rilevare i “fattori critici di successo” da monitorare attraverso l’attività di reporting È necessario adeguare il reporting a cambiamenti dell’ambiente esterno

23 Reporting e contesto organizzativo
Il sistema di reporting segue il criterio d’implementazione adottato per il sistema budgetario: Top – down Bottom – up Negoziale

24 Alcuni modelli di reporting
Il reporting “Tableau de Bord” Il reporting “Balanced Scorecard” L’eco-reporting (cenni)

25 Il reporting “Tableau de Bord”
È associato, metaforicamente, al cruscotto di un’autovettura poiché segnala all’alta direzione se l’azienda si sta muovendo nella traiettoria indicata e nei modi predefiniti Per implementare tale modello di reporting occorre: Individuare le variabili chiave mediante incontri e colloqui, dapprima, a livello di vertice aziendale e successivamente nell’ambito della struttura organizzativa periferica Costruzione di un sistema di indicatori correlato al sistema di budget Misurazione delle performance aziendali nei tempi di chiusura contabile ed eventuale definizione di azioni correttive

26 Il reporting “Tableau de Bord”

27 Il reporting “Balanced Scorecard”
La BS è uno strumento di monitoraggio delle performance rilevate secondo prospettive di analisi che focalizzano l’attenzione sui seguenti aspetti aziendali Rapporti con i clienti Area economico-finanziaria Area operativa Sviluppo/Innovazione

28 Il reporting “Balanced Scorecard”