Come deve essere condotto il rapporto con le banche

Presentazione sul tema: "Come deve essere condotto il rapporto con le banche"— Transcript della presentazione:

1 Come deve essere condotto il rapporto con le banche
a cura del Prof.Maurizio Berruti

2 STRATEGY IMPLEMENTATION
Criteri per la valutazione del merito creditizio Ai fini della assegnazione del RATING le banche dovranno tener conto dei seguenti fattori: STORICA ANALISI di BILANCIO CAPACITA’ DI CREARE CASH FLOWS FUTURA BUDGET di CASSA STRUTTURA PATRIMONIALE per evitare il verificarsi di una P.D. (probability of default) ANALISI del CONTO ECONOMICO a VALORE AGGIUNTO Per conoscere la qualità dei ricavi che si effettua attraverso le due analisi GESTIONE OPERATIVA VALORE AGGIUNTO AGGIORNAMENTI FREQUENTI DELLE ANALISI Per un migliore monitoraggio dell’andamento del rapporto, grazie all’ausilio di Bilanci di verifica infrannuali PROIEZIONI DEL BUSINESS Mediante Piani di fattibilità e/o Business Plan Capacità ad attuare e gestire il cambiamento STRATEGY IMPLEMENTATION FLESSIBILITA’ FINANZIARIA Cioè capacità ad ottenere risorse addizionali (Venture Capital e Private Equity)

3 Il significativo cambiamento nei
parametri-guida di concessione del credito l'imprenditore che domanda un finanziamento si vede chiedere, oggi, nuove garanzie; le parole chiave per accedere al credito, oggi sono garanzie di liquidità patrimonializzazione non basta vendere e fatturare, ma e’ necessario incassare in tempi e modi certi, per poter rimborsare la banca non si puo’ piu’ pensare di lavorare solo con i soldi della banca. L'imprenditore deve "fare la sua parte" aumentando il capitale dell'azienda a garanzia dell'impegno intrapreso La crisi ha evidenziato, casomai ce ne fosse stato bisogno, che non incassare al momento giusto può essere piu’ rischioso che non vendere Un'impresa che non ha un patrimonio adeguato ai suoi volumi di vendita, rischia di vedersi negare il credito

4 Come viene costruito il Rating
inserimento Dati di bilancio Come viene costruito il Rating La riclassificazione di bilancio rappresenta l’impegno maggiore per esprimere un Modello di analisi finanziaria secondo metodologie di riclassificazione omogenee nel tempo; questo consente di formulare Indici economico-finanziari per l’attribuzione di un Punteggio ai valori analizzati la S dei punteggi determina lo Scoring che viene convertito in un RATING Classe di affidabilità che deve corrispondere a 3 caratteristiche obiettività ogni azienda analizzata viene posta su uno stesso piano dinamicità in quanto l’indagine deve essere prospettica poiché il rating si deve riassumere in una classe codificabile con un numero e/o lettera sinteticità Infine si passa al processo di Interpretazione di tale classe

5 Fornite direttamente dall’impresa
Le informazioni sulle quali la banca formula il rating Le informazioni sono di due tipologie: QUANTITATIVE QUALITATIVE Le quantitative sono rappresentate dai dati di bilancio Le qualitative, a loro volta, si suddividono in: Esterne attendibili Fornite direttamente dall’impresa storiche Andamentale CE.RI. (Centrale dei Rischi) Bilanci annuali per rilevare il livello di indebitamento del cliente in seno al sistema bancario conoscenza personale del cliente Bilanci periodici andamento del rapporto Business Plan rotazione ed utilizzo delle linee di credito CE.BI. (Centrale dei Bilanci) Report gestionale per il confronto sistematico degli indicatori di bilancio dell’azienda con i dati medi di settore (benchmarking) % insoluti quantità di lavoro canalizzata

6 Le nuove regole del gioco
Chiedere informazioni Sulla procedura seguita nella concessione di affidamento ed in sede di rinnovo Buona presentazione Fornire documentazione chiara e professionale affinchè la banca sia in grado di valutare in maniera approfondita il business aziendale TAEG costo credito Verificare il pricing del credito Per ottimizzare il costo del credito intervenendo sulle variabili che lo influenzano: rating, tipologia di affidamento, durata, etc. Monitorare il rating Per prevenire, in tempo, eventuali declassamenti Programmare il proprio fabbisogno finanziario Attraverso un costante monitoraggio dei propri flussi di cassa Considerare alternative al credito a breve Valutando altre forme: credito a medio/lungo, leasing, factoring, venture capital

7 Cosa si deve fare e cosa non si deve fare
Senza trasparenza il rapporto con la banca da collaborativo si trasformerà in antagonistico; Agire con la massima trasparenza Negoziare e prestare attenzione al costo del denaro è sinonimo di una sana gestione imprenditoriale Non negoziare o controllare il costo del denaro farà perdere la propria competitività Dimostrare la capacità di rimborso del prestito Non saper dimostrare la capacità di rimborso vuol dire non conoscere le capacità del proprio business Distogliere le risorse aziendali per fini personali vuol dire condurre l’azienda sull’orlo del collasso finanziario; Patrimonializzare l’azienda per aumentare la propria autonomia e ridurre al minimo il ricorso al credito Privilegiare la qualità piuttosto che la quantità del fatturato Lavorare senza margini vuol dire impiegare risorse inutilmente Effettuare un monitoraggio almeno trimestrale per verificare lo stato delle propria azienda, Il mancato monitoraggio non consente di individuare, per tempo, eventuali situazioni di default Tenere le proprie idee nel cassetto non gioverà certamente allo sviluppo della propria azienda Verificare con la propria banca la sostenibilità dei progetti che si intendono attuare La tenuta di un budget di cassa consentirà di conoscere per tempo i propri fabbisogni monetari Non controllare l’entità del fabbisogno può condurre ad una grave crisi di liquidità

8 Come rendere bancabile il progetto

9 Alcune doverose considerazioni
Un’azienda puo’ essere benissimo assimilata ad un corpo umano: come in questo vi sono legami fra i vari organi, cosi’ in quella vi sono strette correlazioni fra le varie funzioni Ad esempio un mal di testa potrebbe essere causato da un cattivo funzionamento del fegato; prendere un anti-dolorifico non risolvera’ assolutamente il problema.

10 Alcune doverose considerazioni
Se da una tubatura non esce acqua, cambiare il rubinetto non servirebbe a nulla! Cerchiamo invece le cause della perdita NO Allo stesso modo difficolta’ finanziarie non andranno risolte con un mero ricorso al credito, perche’ potrebbero invece dipendere da un non corretto controllo di gestione; l’errata analisi dei costi puo’ portare a formulare un prezzo che non assicura adeguati margini di contribuzione Ancora, per rendere bancabile una richiesta di affidamento, si deve parlare lo stesso linguaggio dei soggetti finanziatori (banche e non). Per questo e’ necessario ricordare velocemente i “criteri per la valutazione del merito creditizio” introdotti da Basilea 2.

11 Per conoscere la qualita’dei ricavi FABBISOGNO FINANZIARIO
Aspetti aziendali da monitorare e strumenti per il monitoraggio REDDITIVITA’ LIQUIDITA’ Riclassificazione C. ECONOMICO a V.A. BUDGET di CASSA Per conoscere la qualita’dei ricavi INDICI di BILANCIO per individuare gli algoritmi dei cash flows. e con questi misurare l’effettivo FABBISOGNO FINANZIARIO ma per una visione dinamica si deve utilizzare il Strumento che fornisce una duplice analisi : reddituale e della liquidità BUSINESS PLAN

12 DEBOLEZZA FORZA CHECK –UP
Quindi gli strumenti da impiegare sono essenzialmente i seguenti: prima di tutto CHECK –UP degli aspetti economico-finanziari-reddituali FORZA DEBOLEZZA Per individuare con celerita’ i punti di Quindi si deve procedere con GESTIONE TESORERIA Analisi dei cash flow necessaria ad assicurare la sopravvivenza delle aziende Controllo di Gestione Mediante il quale si analizzano i costi e la loro imputazione ai prodotti per fissare un prezzo che sia concorrenziale BUDGETING Quando si deve operare una programmazione a breve e medio/lungo termine

13 punti di forza e di debolezza
Gli indicatori dei punti di forza e di debolezza

14 Indicatori punti diforza e di debolezza EQUILIBRIO STRUTTURALE
SOLIDITA‘ EQUILIBRIO STRUTTURALE SOLVIBILITA‘ EQUILIBRIO FINANZIARIO REDDITIVITA' CONTO ECONOMICO a V.A. SVILUPPO e PRODUTTIVITA'

15 Elementi qualitativi forniti dall’azienda
Di tipo soggettivo in quanto fornite direttamente dall’impresa riguardanti i seguenti argomenti STRATEGIA PIANIFICAZIONE PRODOTTI MARKETING RISORSE UMANE ORGANIZZAZIONE INFORMATIZZAZIONE BUDGETING REPORTING C. di G. GESTIONE TESORERIA

16 Immobilizz.Immateriali 50
riclassificazione del bilancio secondo la formula IMPIEGHI = FONTI PASSIVO ATTIVO Capitale sociale Riserve Utili (perdite) Terreni e Fabbricati Impianti e attrezzat Immobilizz.Immateriali Fondo amm.to Fondo TFR Cassa e banche Crediti Magazzino Banche Fornitori Totale Attivo Mutui Totale Passivo IMPIEGHI FONTI 5.760 5.760 1.380 CAPITALE NETTO CAPITALE FISSO 2.150 500 ACCANT.INTERNI Liquidità immediate 60 (1) 3.660 DEBITI BREVE term Liquidità differite 3.550 220 DEBITI M/L termine (1) (1) Capitale Circolante

17 Capitale fisso Capitale netto Debiti M/L term. Liquidità Differite
Riprendendo il precedente esempio di riclassificazione si ha IMPIEGHI Capitale Fisso Capitale Circolante: 3.610 - Liquidità immediate - Liquidità differite Totale Impieghi FONTI Capitale netto Debiti a M/L termine Debiti a Breve termine (1) 3.660 Totale Fonti (1) compresa quota annuale mutui 2.150 Capitale fisso Capitale netto 1.380 Debiti M/L term. 720 3.550 Liquidità Differite Debiti a Breve termine 3.660 Liquidità immediate 60

18 negativa Solidità M.S. M.S.
positiva Solidità Capitale fisso Capitale netto Capitale fisso Capitale netto EQUILIBRIO STRUTTURALE Liquidità Differite M.S. Debiti M/L termine M.S. Debiti a Breve termine Debiti M/L termine Liquidità differite Debiti a Breve termine Liquidità immediate Liquidità immediate

19 Solidità allargata negativa positiva M.S.a. M.S.a.
Capitale fisso Capitale netto Capitale fisso Capitale netto EQUILIBRIO STRUTTURALE Liquidità Differite M.S.a. Debiti M/L Debiti a Breve termine Debiti M/L M.S.a. Liquidità differite Debiti a Breve termine Liquidità immediate Liquidità immediate

20 Solvibilità negativa positiva C,C. C.C.
Capitale fisso Capitale netto Capitale fisso Capitale netto EQUILIBRIO FINANZIARIO Debiti M/L termine Liquidità Differite C,C. Debiti M/L termine Debiti a Breve termine C.C. Debiti a Breve termine Liquidità differite Liquidità immediate Liquidità immediate

21 Solvibilità ristretta
negativa positiva EQUILIBRIO FINANZIARIO Capitale fisso Capitale netto Capitale fisso Capitale netto Debiti M/L termine Magazzino (1) Debiti M/L termine Debiti a Breve termine MdT MARGINE di TESORERIA Crediti (1) MdT Magazzino (1) Debiti a Breve termine Crediti (1) Liquidità immediate Liquidità immediate (1) liquidità differite

22 Area OPERATIVA Area FINANZIARIA Area STRAORDINARIA Area TRIBUTARIA
Riclassificazione Conto Economico a V.A. Area OPERATIVA Area EXTRA-CARATTERISTICA Area FINANZIARIA Area STRAORDINARIA Area TRIBUTARIA

23 Inizio consegne/spedizioni Pagamento MdO - servizi
Per comprendere il concetto di FABBISOGNO FINANZIARIO si deve, prima spiegare il CICLO del CIRCOLANTE CICLO MONETARIO CICLO TECNICO 30 60 90 100 120 150 160 A L giorni M pd 2A 1a S Fatturazione Acquisto merci Riordino merci Incasso Lavorazione Pagamento merci Conservazione Inizio consegne/spedizioni Pagamento MdO - servizi

24 FABBISOGNO FINANZIARIO
Come si passa dai giorni ai numeri per calcolare il FABBISOGNO FINANZIARIO Individuando le variabili, tra loro interdipendenti, che lo influenzano e cioè: RICAVI VENDITE FORBICE COMMERCIALE Determinata dalla differenza FABBISOGNO FINANZIARIO S.T.O. velocità rotazione magazzino Media gg incasso Media gg incasso Media gg pagamenti aumento Poiché nel tempo queste variabili possono presentarsi: stabili diminuz. La loro combinazione darà luogo a 81 (cioè 3 alla IV) diverse situazioni di fabbisogno finanziario