Capitolo 13 La definizione e la misurazione della qualità del servizio

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1 Capitolo 13 La definizione e la misurazione della qualità del servizio
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2 Obiettivi del capitolo
Esaminare la qualità del servizio in rapporto alla soddisfazione del cliente Identificare i vari gap che influenzano le percezioni dei consumatori in merito alla qualità del servizio e discutere i fattori che incidono sulle dimensioni di ciascuno di essi Comprendere i concetti fondamentali del modello SERVQUAL Descrivere le componenti del sistema informativo sulla qualità del servizio ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

3 Cosa si intende per qualità del servizio?
Occorre distinguere tra qualità del servizio offerto e soddisfazione del cliente Qualità del servizio: E’ il processo produttivo che genera lo stato di soddisfazione del cliente E’ una valutazione di lungo periodo sulla performance dell’impresa E’ indice di come dovrebbero performare le imprese (confronto con i concorrenti) E’ una misura di standard più elevati del servizio Le aspettative influenzano le future percezioni sulla qualità del servizio Soddisfazione del cliente: Specifica valutazione che il cliente dà della sua esperienza (breve periodo) ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

4 Figura 13.1: il modello concettuale della qualità del servizio
Aspettative dei clienti Gap della conoscenza Percezione del management sulle aspettative dei clienti Gap degli standard qualitativi Comunicazioni sul servizio da parte dell’impresa Specifiche qualitative stabilite per l’erogazione del servizio Gap del servizio Gap dell’erogazione Gap della comunicazione Servizio realmente offerto Percezione del servizio da parte del cliente Source: Adapted from A. Parasuraman, Valerie Zeithaml, and Leonard Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Service Quality Research,” Journal of Marketing 49 (Fall 1985), pp ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio Gap 1: Il gap della conoscenza E’ la differenza tra ciò che i clienti realmente vogliono e ciò che i manager credono di sapere che vogliano Fattori che ampliano o riducono il gap: Orientamento alla ricerca: tanto maggiore è la volontà di compiere indagini tanto minore sarà il gap Comunicazione verso l’alto (bottom-up): più le informazioni raggiungeranno le alte sfere, minore sarà il gap Livelli della gerarchia manageriale: più sono i livelli gerarchici, più i livelli decisionali risulteranno isolati e lontani dal cliente ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont) Gap 2: Il gap degli standard qualitativi Anche se le aspettative del cliente sono state determinate, vi può essere un gap tra tali aspettative e le reali specifiche di qualità del servizio (come i tempi di evasione ordini etc.) Fattori che ampliano o riducono il gap: Non sempre la qualità è la priorità del management: a volte vengono fissati obiettivi in conflitto con la qualità, come la riduzione dei costi per massimizzare i profitti di breve termine A volte manca la cultura della qualità o vi sono carenti metodi di misurazione di essa ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont) Gap 3: Il gap dell’erogazione Dipende dalla capacità dei dipendenti di fornire il servizio nel modo in cui esso è stato concepito Fattori che ampliano o riducono il gap: Disponibilità del dipendente ad eseguire la prestazione (varierà in base al giorno e alla persona, problema legato all’eterogeneità della prestazione) Inadeguatezza del dipendente nella posizione ricoperta (possibili mancanze di idonee qualifiche o caratteristiche caratteriali non adatte alla posizione ricoperta) Continua… ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

8 Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont)
Fattori che ampliano o riducono il gap dell’erogazione: Conflitti di ruolo: si hanno quando chi presta il servizio continua a pensare che vi siano incongruenze tra il servizio fornito e ciò che il cliente realmente desidera Ambiguità del ruolo: si hanno quando il dipendente non capisce l’obiettivo del suo lavoro aumentando il gap Perdita di controllo: quando il dipendente perde il controllo decisionale riguardante il servizio che fornisce. Ciò crea frustrazione e alienazione nel dipendente Supporto inadeguato: quando i dipendenti non ricevono le giuste risorse per espletare i propri compiti al meglio (specie se a raffronto con la concorrenza) ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont) Gap 4: Il gap della comunicazione E’ la differenza tra il servizio che l’impresa promette di fornire (nella pubblicità) e quello che fornisce realmente (viene fatto in una settimana ciò che si era promesso di fare i 3 giorni) Fattori che ampliano o riducono il gap: Propensione ad esagerare le promesse (tipicamente dovuta all’eccesso della concorrenza) Mancanza di comunicazione orizzontale: spesso ciò che è stabilito dalla sede è ignoto o non realizzabile per le filiali ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Migliorare la qualità del servizio: il sistema SERVQUAL E’ uno strumento diagnostico che mette in luce i punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto alla qualità del servizio Si basa sulla determinazione di “punteggi differenziali” Ci si basa su 5 dimensioni della qualità ottenute con l’ausilio di focus group: Aspetti tangibili, affidabilità, capacità di risposta, capacità di rassicurazione, ed empatia Consta di 2 sezioni da 22 domande ciascuna a cui si risponde con una scala Likert 1-7. Una sezione rileva le aspettative dei clienti sulle imprese di un certo settore, e una sezione sull’impresa in questione. Minore è la differenza di punteggio, maggiori sono le aspettative sulla qualità del servizio ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

11 La dimensione degli aspetti tangibili
Le 5 dimensioni che costituiscono lo scheletro della qualità del servizio La dimensione dell’affidabilità La dimensione della capacità di risposta La dimensione della capacità di rassicurazione La dimensione dell’empatia ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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SERVQUAL: la dimensione tangibile Esamina la capacità dell’impresa di gestire gli aspetti tangibili DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A1: Le imprese eccellenti dispongono di attrezzature moderne A2: Le loro infrastrutture si presentano bene da un punto di vista estetico A3: I loro impiegati avranno un aspetto ordinato A4: Gli oggetti associati alla prestazione del servizio (come gli opuscoli) hanno un aspetto piacevole ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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SERVQUAL: la dimensione tangibile (cont) DOMANDE INERENTI LE PERCEZIONI SULL’IMPRESA OGGETTO DI VALUTAZIONE: P1: L’impresa XYZ possiede attrezzature moderne P2: Le infrastrutture dell’impresa XYZ hanno un aspetto piacevole P3: I dipendenti dell’impresa XYZ hanno un aspetto ordinato P4: Nell’impresa XYZ, gli oggetti associati alla prestazione del servizio hanno un aspetto piacevole ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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SERVQUAL: la dimensione dell’affidabilità E’ l’aspetto considerato più importante e riflette l’uniformità e attendibilità delle prestazioni dell’impresa DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A5: Quando una determinata impresa eccellente promette di fare un cosa in un determinato momento, la fa veramente. A6: Quando i clienti hanno un problema, le imprese eccellenti si dimostrano sinceramente interessate a risolverlo. A7: Le imprese eccellenti svolgono correttamente la prestazione del servizio al primo tentativo. A8: Le imprese eccellenti forniscono i loro servizi nel momento in cui avevano promesso di farlo. A9: Le imprese eccellenti insistono sulla prestazione di servizi privi di errori. ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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SERVQUAL: la dimensione della capacità di risposta E’ la prontezza dell’impresa nel fornire le sue prestazioni DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A10: I dipendenti delle imprese eccellenti comunicano con esattezza ai clienti quando verrà effettuata la prestazione del servizio. A11: I dipendenti delle imprese eccellenti forniscono prontamente il servizio ai clienti. A12: I dipendenti delle imprese eccellenti sono sempre disponibili ad aiutare i clienti. A13: I dipendenti delle imprese eccellenti non sono mai tanto occupati da non riuscire a rispondere alle richieste del cliente. ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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SERVQUAL: la dimensione della capacità di rassicurazione Riflette la competenza dell’impresa, la cortesia verso i clienti, e la sicurezza delle operazioni effettuate DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A14: Nelle imprese eccellenti, il comportamento dei dipendenti ispira fiducia nei clienti. A15: I clienti delle imprese eccellenti si sentono sicuri durante le loro transazioni. A16: I dipendenti delle imprese eccellenti sono veramente cortesi con i loro clienti. A17: I dipendenti delle imprese eccellenti hanno le conoscenze necessarie per rispondere alle domande dei clienti. ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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SERVQUAL: la dimensione dell’empatia Rappresenta la capacità dell’impresa di condividere le sensazioni provate dal cliente comprendendole e organizzandosi di conseguenza (es. orari di apertura) DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A18: Le imprese eccellenti dedicano a ogni cliente attenzioni personalizzate. A19: Le imprese eccellenti hanno orari di apertura comodi per tutti i loro clienti. A20: I dipendenti delle imprese eccellenti dedicano ai clienti attenzioni specifiche. A21: Lo scopo principale delle imprese eccellenti è fare gli interessi del cliente nel miglior modo possibile. A22: I dipendenti delle imprese eccellenti comprendono le necessità specifiche dei loro clienti. ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Le critiche al modello SERVQUAL Lunghezza del questionario: Le domande sembrano troppo ripetitive Includere la sezione di domande sulle imprese eccellenti sembra non avere valore Validità delle 5 dimensioni utilizzate: Le domande dovrebbero essere modulate a seconda del settore sotto esame Tali misure non reggono ad un’analisi statistica più attenta, sebbene i sostenitori del modello dicano che i consumatori tendono a distinguere tra le 5 dimensioni riconoscendo, dunque, validità differenziale alle stesse Potere di previsione: Secondo i detrattori del modello è la soddisfazione ad avere un maggior impatto sulle future scelte d’acquisto e, quindi, le imprese dovrebbero concentrarsi sui programmi di soddisfazione del cliente anziché su strategie per il miglioramento della qualità ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

19 Le aspettative dei clienti
Le aspettative fungono da parametri rispetto a cui commisurare il servizio. Tuttavia, esistono tre tipologie di aspettative: Il servizio previsto che è quello che il cliente si aspetta gli verrà fornito Il servizio desiderato che è quello che il cliente auspica, ma sa che non gli verrà fornito (le aspettative qui sono superiori) Se il servizio ricevuto si avvicina a quello desiderato, si ha una misura della superiorità del servizio percepito Il servizio minimo che rappresenta l’aspettativa minima tollerabile al di sotto del quale egli non sarà disposto ad andare Dal confronto tra servizio adeguato e percepito nasce l’adeguatezza del servizio percepito (vedi prossima slide)… ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Fig. 13.4: Confronto tra la valutazione della qualità del servizio da parte del consumatore e sua soddisfazione Servizio atteso Servizio desiderato Superiorità del servizio percepito Misure della qualità del servizio Servizio adeguato Servizio previsto Adeguatezza del servizio percepito Servizio percepito Soddisfazione ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Figura 12.5: la zona di tolleranza Definiamo zona di tolleranza il grado di accettazione della disomogeneità della prestazione da parte del consumatore e, cioè, la differenza tra il servizio desiderato e quello adeguato. Tale zona si espande e si restringe a seconda dei fattori che la influenzano, come il prezzo. Servizio atteso Servizio desiderato Zona di tolleranza Servizio adeguato Source: Valerie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, “The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service,” Journal of the Academy of Marketing Science 21,1 (1993), pp ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Fattori che influenzano la formazione delle aspettative sul servizio desiderato Gli intensificatori permanenti del servizio, che derivano da opinioni personali o influenzate da altri sulle modalità con cui dovrebbe essere erogato il servizio I bisogni personali del consumatore, che varieranno da persona a persona Le promesse esplicite di servizio, che si basano sulle promesse fatte dall’impresa (es. nella comunicazione pubblicitaria), e che sono di estremo rilievo per la formazione delle aspettative, specie se il servizio è particolarmente ambiguo e complesso da capire (es. i tempi di maturazione di un investimento finanziario) Le promesse implicite di servizio, e che si basano o su elementi tangibili o sul prezzo (che è un frequentemente indicatore della qualità del servizio in assenza di maggiori informazioni) Le comunicazioni passaparola, specie se da fonti personali Le esperienze pregresse, che incidono su ciò che ci si deve aspettare per il futuro ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Fattori che influenzano la formazione di un’opinione sul servizio ritenuto adeguato (accettabile) Gli intensificatori transitori del servizio, cioè temporanei, come quando si è già avuto un problema in passato e quindi si pone maggior attenzione (riduzione della zona di tolleranza) Le alternative di servizio percepite: tante più esse sono, tanto minore è la zona di tolleranza e più elevate sono le aspettative Il ruolo di servizio auto-percepito, ossia consapevolezza di aver fatto la propria parte del copione durante l’erogazione (ciò aumenta le aspettative e riduce la zona di tolleranza); viceversa, se si è consapevoli di aver eseguito male il proprio compito (es. una cura), la zona si espande I fattori situazionali che sfuggono al controllo del fornitore come il brutto tempo che ritarda la consegna di una costruzione (qui, se ne è a conoscenza, il consumatore è più tollerante) Il servizio previsto (quello che effettivamente ci si attende di ricevere), che dipende dalle promesse fatte dall’impresa, dal passaparola e dalle esperienze pregresse. Esso andrà a formare le aspettative in merito al servizio adeguato ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

24 Alternative di servizio
Figura 13.6: Fattori che influenzano le aspettative sul servizio Promesse esplicite di servizio Pubblicità Vendita personale Contratti Altre comunicazioni Intensificatori permanenti del servizio Aspettative derivate Filosofie personali concernenti il servizio Promesse implicite di servizio Elementi tangibili Prezzo Bisogni personali Servizio atteso Intensificatori transitori del servizio Problemi di servizio con lo stesso fornitore Passaparola Di amici e conoscenti Di “esperti” (Consumer Reports, recensioni, consulenti e simili) Servizio desiderato Alternative di servizio percepite Zona di tolleranza Esperienze pregresse Ruolo di servizio auto-percepito Servizio adeguato Servizio previsto Fattori situazionali Brutto tempo Catastrofe Impennate impreviste della domanda Servizio percepito Source: Adapted from Valerie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, “The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service,” Journal of the Academy of Marketing Science 21,1 (1993), pp ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Sistemi informativi sulla qualità del servizio E’ definito come un processo di ricerca continuativo che fornisce tempestivamente ai manager i dati principali relativi alla soddisfazione del cliente da utilizzare per l’attività decisionale Si tratta di sollecitare lamentele nei clienti per: Identificare quelli scontenti Identificare i punti di debolezza nel sistema di erogazione dell’impresa Si tratta di indagini after-sale E’ un approccio più attivo di quelli visti in precedenza (e cioè della misurazione diretta ed indiretta della soddisfazione) L’indagine va portata a termine subito, quando l’esperienza d’acquisto è ancora “fresca” nella mente del cliente (Continua…) ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Tre sono gli strumenti che possono essere utilizzati a questo scopo: Focus group Analisi degli indicatori di qualità Analisi delle situazioni critiche (diagramma causa-effetto) ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Sistemi informativi sulla qualità del servizio (cont) Focus group con i clienti Il principio è che l’interazione tra individui (8-12 più un moderatore) è fonte di idee espresse con franchezza, e conduce a risultati migliori delle interviste individuali. Si tratta di un’interazione in cui gli individui si sentono più a loro agio nell’esprimere opinioni E’ poi necessario ricorrere ad altri metodi di ricerca per ottenere la conferma di quanto riscontrato con i focus group ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

28 Sistemi informativi sulla qualità del servizio (cont)
Indicatori di qualità Sono degli obiettivi che l’impresa si prefigge di raggiungere relativamente alle prestazioni del servizio offerto Tali obiettivi vanno continuamente monitorati La lista degli indicatori deve quindi essere esaustiva e ognuno di essi deve possedere le seguenti quattro caratteristiche: Misurabilità affidabile dell’indicatore Significatività: esso deve essere rappresentativo di una caratteristica rilevante del servizio Univocità: deve essere definito senza generare confusione Sensibilità: esso deve poter rilevare adeguatamente le dinamiche del fenomeno a cui si riferisce ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

29 Gli indicatori obiettivo fissati da Trenitalia per il 2006
Puntualità: arrivo entro 15 minuti dall’orario previsto Regolarità del servizio Comfort del viaggio: treni con aria condizionata Pulizia: interventi anche durante il viaggio Condizione dei treni: nuovi o con meno di 10 anni, completamente rinnovati o ri-arredati Affollamento dei treni: treni con posti a sedere disponibili Informazioni a bordo: treni con altoparlante per la diffusione di informazioni Servizi telefonici di informazione: meno di 20 secondi di attesa per avere informazioni quando si chiama al call center Servizi di biglietteria: biglietterie automatiche in funzione OBIETTIVI 90% 92,3% 190 (in media) 56% 98% 85% 94% ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

30 Sistemi informativi sulla qualità del servizio (cont)
Analisi delle situazioni critiche (diagramma causa-effetto) E’ uno strumento che permette di individuare in modo semplice l’insieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato, onde poterle rimuovere ove necessario I dati vengono visualizzati attraverso un diagramma che aiuta a mettere in relazione cause ed effetti Selezionate le possibili cause tramite attività di brainstorming, viene fatta una lista di priorità delle varie cause, a seconda dell’importanza che si vuole dare nel collegarle a quell’effetto A questo punto vengono formulate delle possibili contromisure per eliminarle Si tratta di uno strumento che offre anche il beneficio di motivare e responsabilizzare il personale nel fornire soluzioni ai problemi di ogni giorno (vedi diagramma nella slide seguente) ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western

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Causa Raggruppamento logico (cluster) Sotto causa Metodo Macchinari Persone Effetto problema Misura Materiale ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western