Becoming a global manager I risultati del progetto.

Presentazione sul tema: "Becoming a global manager I risultati del progetto."— Transcript della presentazione:

1 Becoming a global manager I risultati del progetto

2 Sommario 1. Il progetto in sintesi 2. Temi e struttura 3. Becoming a global manager: il profilo 4. I manager italiani 5. I temi e le aree di sviluppo

3 1. Il progetto in sintesi

4 Lobiettivo... Contribuire a rafforzare la competitività del management italiano a livello internazionale Generare interesse, movimento di opinione e condivisione di conoscenze tra interlocutori diversi: aziende, associazioni, società di consulenza,top manager, analisti di business, opinion leaders, business school italiane e straniere, sul tema del management globale

5 …e i numeri 150 dirigenti e 68 aziende hanno contribuito e/o partecipato al progetto Coinvolgimento di una faculty di circa 30 persone di profilo ed esperienza estremamente diversificate 29 differenti eventi o attività di formazione, sviluppo e knowledge sharing, tra Dicembre 2004 e Aprile 2005 7 diverse metodologie formative e/o soluzioni realizzative (workshop, net-lab, executive study tour, coaching, adventure training, etc.)

6 Aziende/Istituzioni coinvolte Sono intervenuti - in qualità di testimoni e/o relatori - CEO, Executive e/o referenti delle seguenti organizzazioni: IBM Financial Services Il Sole 24 Ore KPMG Monsanto Rossignol Sorin Group STM-Philips-Freescale Unilever Vance - Value Governance Vodafone Group Aesop Corporation Assolombarda Avio Boehringer Ingelheim Boyden International Coca Cola Italia Electrolux Home Products EOI Madrid ESC Grénoble Fiat-GM Worldwide Purchasing GE Money

7 Aziende/Istituzioni coinvolte Hanno partecipato alle attività del progetto i dirigenti delle seguenti aziende: ABB ACTARIS AEM AGUSTA ALFA LAVAL ALK-ABELLO' AMGEN ARCESE TRASPORTI ARNOLDO MONDADORI ATLANTIC TECHNOLOGIES AXA ASSICURAZIONI BASSETTI BTICINO BULL ITALIA CARRIER COMPUTER ASSOCIATES CSC ITALIA DE AGOSTINI DE AGOSTINI EDITORE DIDECO DOTT. FORMENTI DOW ITALIA DUN & BRADSTREET EDISON ELAMEDICAL ETNOTEAM EXIDE ITALIA FASTWEB FONDERIE MAZZUCCONI FOREM FOSTER WHEELER ITALIA GETRONICS SOLUTIONS ITALIA GILLETTE GROUP ITALY IDC ITALIA ISTITUTO DE AGOSTINI ITALCEMENTI ITALTEL IVM KODAK LEGRAND ITALIA (BTICINO) LIPS VAGO MANTERO SETA OM CARRELLI ELEVATORI PRODOTTI FORMENTI RANGERPLAST RINASCENTE UPIM SEA SIEMENS SIEMENS INFORMATICA SIEMENS MOBILE COMMUN. SOL SOLVAY CHIMICA ITALIA SORIN BIOMEDICA CARDIO SSB STANLEY ITALIA TISCALI VITALAIRE ITALIA (Air liquide) VORTICE ELETTROSOCIALI

8 Chi ha partecipato Dirigenti responsabili di filiali o Business Unit di gruppi multinazionali in Italia Dirigenti di medio-grandi imprese coinvolte in processi di globalizzazione Dirigenti responsabili o coordinatori di funzione operanti in gruppi di lavoro internazionali Dirigenti con incarichi di coordinamento worldwide allinterno delle strutture centrali di un gruppo multinazionale

9 2. Temi e struttura del progetto

10 Overview Dicembre 2004 - Aprile 2005 3. Network lab 4. Workshop/Percors i 2. Ricerca 1. Temi 5. Diffusione

11 1. Global Strategy Defining - La capacità di formulazione delle strategie in un contesto globale e la conoscenza dei processi di marketing strategico 2. Global leadership - Lesercizio della leadership manageriale in contesti internazionali, diversificati e in continuo cambiamento 3. Organisational Understanding and Corporate Governance - La comprensione e la gestione dellorganizzazione e delle sue relazioni con il contesto politico, finanziario, sociale e istituzionale 4. Intercompany Process Management - La comprensione e la capacità di gestione di processi, progetti e conoscenze aziendali in strutture internazionali e intercompany 1. Temi Global management issues

12 2. Ricerca a. Desk research - La letteratura recente sul global management b. I manager italiani in un contesto globale Interviste a top executive italiani ed esponenti di business school europee

13 3. Network lab Temi: 4 global management issues: Partecipazione di dirigenti dazienda, istituzioni, opinion leader, politologi, editor e business school - Discussione dei temi e progettazione di attività formative innovative Strategy, Leadership, Governance, Processes

14 4. Workshop e percorsi Coinvolgimento di dirigenti e manager in progetti formativi sperimentali derivanti dai network lab e dalla ricerca Attività e percorsi: 1-day forum Workshop tematici (2-days) Executive study tour (4-days) Coaching Global profile - Adventure training (3-days)

15 5. Diffusione a. Pubblicazione dei risultati:Becoming a global manager - La parola ai protagonisti b. Final meeting: Milano, Assolombarda - 7 luglio 2005

16 3. Becoming a global manager: il profilo

17 -Integrità -Capacità di gestire forti stress -Flessibilità, apertura mentale -Ottimismo, sacro fuoco, approccio positivo -Consapevolezza del proprio valore -Capacità di ribellione, consapevolezza di sapere/potere cambiare il sistema -Capacità di perdere, ma con onore -Coraggio Global manager Il profilo personale

18 - La capacità di vivere in un contesto internazionale non dimostrando senso di inferiorità - La capacità di riconoscere il contributo, di rispettare e di collaborare con persone di culture diverse (sia nazionali, sia organizzative) Global manager I prerequisiti/2

19 - Una buona cultura di gestione e capacità di controllo - Il livello e la continuità della performance pregressa - Le capacità di leadership (verso i colleghi e verso il cliente) Global manager I prerequisiti/2

20 Global manager Le abilità che si sviluppano 1. pragmatismo (ridurre complessità, focalizzare, selezionare, etc.) 2. leadership (allineare, parlare con le persone, influenzare e gestire i team, etc.), 3. guida del cambiamento (sfidare lo status quo, spingere l'innovazione)

21 4. I manager italiani

22 +

23 Creatività Capacità di innovare, governando diversi schemi di pensiero e fornendo diverse alternative valide e utili alla comprensione di un problema Capacità di allargare le prospettive di riferimento 1°

24 Flessibilità Sensibilità ai fattori di contesto Capacità di gestione della complessità formidabile capacità di rispondere alle emergenze e gestirle 2°

25 -

26 Mobilità, disponibilità a muoversi "Un aspetto che non facilita la presenza di italiani in posizioni internazionali di alto livello è comunque una bassa propensione verso l'internazionalizzazione: rispetto alla proposta di andare all'estero, molte volte ci rispondono negativamente, e oggi questo accade più di prima La bassa propensione alla mobilità preclude sin dall'inizio la carriera dei potenziali giovani talenti 1°

27 "Lo scarso livello del management italiano nella padronanza della lingua inglese si traduce in un problema di comunicazione di concetti complessi e di difficoltà nella costruzione di credibilità in un'arena internazionale" "[…] la scarsa conoscenza della lingua inglese: significa che partecipi a una riunione, a un convegno e capisci, se ti va bene, il 50% di quello che si dice" "C'è un problema di comunicazione, dato dalla scarsa padronanza della lingua inglese che si traduce in una difficoltà ad essere incisivi ed esercitare meccanismi di lobbying in circuiti internazionali" Difficoltà linguistiche 2°

28 "[Il manager italiano] non gode sempre di una buona immagine all'estero, è classificato come inaffidabile ed eccessivamente tendente al compromesso. Questo pregiudizio iniziale solitamente viene superato in un secondo momento" "Il manager italiano tende ad essere più sensibile agli aspetti politici del contesto in cui opera ed è meno rispettoso verso l'individuo; ciò significa imprecisione nei piani di lavoro, imprecisione nella tempistica e nelle attività, scarso rispetto della privacy. Viene data invece maggiore importanza al work-life balance" Affidabilità 3°

29 "Il management italiano ha una grande difficoltà a tradurre in modo chiaro, in obiettivi, mezzi, piani di azione il proprio pensiero. Questo si vede soprattutto nei contesti internazionali, quando il confronto è immediato" "L'italiano non accetta di fare cose di cui non è fino in fondo convinto... Se avverte che è questo che gli stanno chiedendo, si irrita e si irrigidisce e viene fuori la vena polemica. E' un dato osservabile nell'ambito di riunioni internazionali, una certa irritabilità dei manager italiani di fronte alla richiesta di stringere sul punto, di trovare una soluzione Orientamento allazione 4°

30 Il management italiano arranca perché ha, rispetto ai colleghi stranieri e in particolare gli anglosassoni, un approccio decisamente più generalista, un approccio alla gestione che guarda all'insieme, al sistema nel suo complesso, più che al processo, in cui viene privilegiata la specificazione del "cosa" e del "quando", l'attenzione al singolo dettaglio" … Gli manca una visione di insieme dei processi aziendali che gli fa capire come la sua azione e le sue decisioni incidono sulla bottom line Orientamento al processo 5°

31 "Noi tendiamo a dare grossa importanza al contesto di una frase o di una situazione. Negli ambienti internazionali vi è molto poco spazio per l'implicito, perché altrimenti […] non ci si capisce … [Da noi] Vi è anche una abitudine "accademica" a essere prolissi e verbosi... Tutto questo porta a pensare che ci sia un problema di comunicazione" "L'approccio anglosassone alla risoluzione di un problema è prevalentemente pragmatico, autonomo rispetto a qualsiasi sistema di riferimento, mentre il management italiano cerca di ancorare necessariamente la questione ad un sistema di riferimento" Comunicazione 6°

32 5. I temi e le aree di sviluppo

33 Marketing and strategy Come si fa o si pensa linnovazione dei modelli di business Modalità creative o alternative di segmentazione globale Delocalizzazione e core competence Processi di global branding

34 Global leadership Prospettiva individuale la gestione della diversità le dimensioni della leadership in contesti multiculturali Prospettiva organizzativa Come cercare global leader allinterno/allesterno dellorganizzazione Come svilupparli (formazione,percorsi di sviluppo, motivazione)

35 Corporate governance Modelli e processi di organizzazione globale Innovazioni del diritto societario Modalità di integrazione dei processi di auditing e controllo Esperienze di implementazione di sistemi di autocontrollo Il … ritorno sullinvestimento della CSR Gli effetti della corporate governance sullorganizzazione e sul top management

36 Intercompany processes Come si impone un processo globale Process management e core competence Il team internazionale come nucleo dellinnovazione Le piattaforme-cliente Come si coniugano in pratica metodo e creatività Proposta: un osservatorio di buone pratiche