Jesi, 20 maggio 2005 CONFCOOPERATIVE FEDERLAVORO E SERVIZI Seminario sul tema: I rapporti tra impresa cooperativa e committenza pubblica e privata: logistica.

Presentazione sul tema: "Jesi, 20 maggio 2005 CONFCOOPERATIVE FEDERLAVORO E SERVIZI Seminario sul tema: I rapporti tra impresa cooperativa e committenza pubblica e privata: logistica."— Transcript della presentazione:

1 Jesi, 20 maggio 2005 CONFCOOPERATIVE FEDERLAVORO E SERVIZI Seminario sul tema: I rapporti tra impresa cooperativa e committenza pubblica e privata: logistica e gestione della supply chain: le nuove sfide per il sistema imprese cooperative “Outsourcing logistico: dal fornitore di servizi al partner logistico integrato” Paolo Sartor

2 Area intervento Logistica “La logistica è l’insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni, dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti ed al servizio post – vendita” (AILOG, Associazione Italiana di Logistica e Supply Chain Management)

3 Logistica è anche “Il processo di gestire con una visione strategica, l’acquisizione, il movimento e lo stoccaggio di materiali, parti e prodotti finiti, partendo dai fornitori e attraversando l’azienda ed i suoi canali commerciali, in modo che i profitti attuali e futuri siano massimizzati attraverso una evasione tempestiva degli ordini dei clienti” (Martin Christopher, Cranfield School of Management)

4 In sintesi… LOGISTICA E’ Una nuova cultura di impresa, o meglio, lo sviluppo di una cultura per conferire valore aggiunto al prodotto ed ai servizi che concorrono alla competitività del mercato

5 Che tipo di cultura ? Si tratta di una cultura che porta ad analizzare, progettare ed agire, con l’obiettivo di un risultato globale e non settoriale, tutti gli attori coinvolti nella filiera. MA quali sono le difficoltà da superare ? MOLTE… vediamo le più macroscopiche

6 Le difficoltà.. Diventa centrale il recupero di tutte le efficienze possibili e soprattutto, in quelle ottenibili dalla corretta gestione delle "aree" a cavallo di funzioni diverse. Si tratta di ridefinire quelle "aree grigie" che coinvolgono l'aspetto logistico, commerciale e degli approvvigionamenti. Aree grigie di sovrapposizione, che richiedono regole concettualmente semplici e chiare che in una parola di “buon senso” Per operare con una logica del buon senso, sono perciò indispensabili degli "ingredienti", affinché l'azienda possa operare in modo corretto e precisamente: l'etica, l’affinità culturale, la trasparenza nei rapporti la comunicazione, il rispetto reciproco e lo spirito di rinuncia alla individualità. Il risultato è quello di un nucleo che opera con forte motivazione di squadra, con tutti i soggetti spinti da uno spirito di coerenza verso un comune obiettivo.

7 La strada da percorrere Le risorse e le tecniche di produzione del servizio si possono reperire facilmente, risulta invece difficile creare quel clima e quella cultura di squadra che possono essere coltivate solo all'interno delle aziende per la conduzione di una comune strategia. Ciò che è veramente strategico per una azienda OGGI è: avere una strategia, traguardi chiari, semplici e definiti. Non esistono regole precise e codificabili, sta nelle capacità imprenditoriali del management muoversi strategicamente nelle aree grigie e dalla capacità di coinvolgere e trascinare le risorse umane e culturali applicando le semplici regole del buonsenso e la cui corretta gestione permette di selezionare gli orientamenti stabiliti.

8 Logistica e spinte evolutive La logistica fornisce gli opportuni strumenti di risposta a: 1MODIFICAZIONE DEI MERCATI INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE 2SVILUPPO INFRASTRUTTURALE SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTI (intermodalità, plurimodalità) NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E DI COMUNICAZIONE 3CRESCENTI ESIGENZE DEI CLIENTI TIME TO MARKET RIDUZIONE STOCK MAGAZZINO AUMENTO LIVELLO DI SERVIZIO (AFFIDABILITA,CERTEZZA E PUNTUALITA)

9 Motivazioni Outsourcing Riduzione costi operativi Sostituzione di costi da fissi a variabili Miglioramento della flessibilità strategica ed operativa dell’azienda Riduzione dei rischi (gestione di una domanda incerta) Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda

10 Motivazioni Outsourcing Miglioramento dell’efficienza e del servizio al cliente (tempestività rispetto dei tempi di consegna) Ricerca di servizi performanti/migliori Focalizzazione su attività core – business

11 PERPLESSITA’ ALLA BASE DELLA SCELTA DI TERZIARIZZARE Perdita di vista dei propri prodotti dal magazzino (elemento psicologico) Perdita di competenze critiche Perdita di competenze interfunzionali Perdita di controllo sul fornitore Rischi connessi alle relazioni con il terzo operatore (3PL)

12 Chi non ha terziarizzato dice… Logistica è una attività core business Attività troppo importante per la mia azienda Non sempre consente una riduzione dei costi Si perde il controllo con il mercato finale Una ricerca condotta da CAL GEMINI nel 2003 ha rilevato che IL PROVIDER LOGISTICO, NON MONITORA: 1. il livello di servizio promesso 2. la riduzione dei costi sulla prestazione 3. riduzione dei costi complessiva

13 Pesi percentuali delle motivazioni che hanno portato alla terziarizzazione delle attività logistiche di una primaria azienda del settore farmaceutico: 25 %Qualità servizio 25 %Prezzo/tariffa 10 %Sicurezza 15 %Servizio 5 %Rischio 10 %Cultura e skill fruibili 10 %Information tecnology

14 Cosa posso terziarizzare? Logistica in ingresso Proprietà scorte Gestione scorte Gestione ordine Magazzino (immobile) Qualità in ingresso Ricevimento Magazzinaggio Picking Lavorazioni Preparazione / imballo Trasporto primario Piattaforma locale Consegna E commerce Grocery COOP IVECO FIAT(*) IKEA Automotive USA (tendenza) (*) Anche logistica in-bound stabilimenti, imballo ricambi

15 Come? Molte opzioni: quale giusta? Utilizzo la mia logistica (il mio network) per fare un’azienda e diventare fornitore anche a terzi BARILLA Ne faccio un’azienda a parte ma che lavora solo per me BENETTON E …. Terziarizzo magazzino e distribuzione a uno o più fornitori di servizi logistici (3PL) FIAT, IVECO, IBM, altri Continuo a tenermi in casa il magazzino investo in nuove strutture GROCERY, COOP, altri MA QUALI SONO LE VARIABILI

16 Per concludere (1)… 1.In materia d terziarizzazione delle attività logistiche “L’esperienza insegna che non esistono modelli o verità certe, soluzioni la cui validità non sia sottoposta alla verifica del tempo o all’’evoluzione delle politiche di business 2.“Il partner logistico tende a dare sempre una risposta positiva alle sfide” 3.Oggi è centrale rafforzare il livello di presidio in tutta la filiera ed un maggiore coinvolgimento ed ascolto delle esigenze del cliente (es: progetto market –route di una nota multinazionale) 4.Avere le idee molto chiare sul modello di outsourcing e quali sono soprattutto le aspettative che una azienda si pone: “dimenticarsi del problema, controllare il problema o governare il problema”

17 Il discorso non è SE terziarizzare bensì COME:  Su quanti fornitori ripartire il lavoro  Quali/quante attività a ciascuno  Quale separazione interno/esterno del governo dei flussi fisici Una frammentazione della responsabilità porta al mantenimento di elevati costi interni senza vantaggi Un forte accorpamento porta a restringere la scelta su un parco fornitori limitato, che a loro volta sub-contrattano molte attività Logistica leva determinante per emozionare - entusiasmare il cliente. Concetto di “Emotion logistics” Per concludere (2)…