Le politiche retributive

Presentazione sul tema: "Le politiche retributive"— Transcript della presentazione:

1 Le politiche retributive

2 Le politiche e le scelte retributive
Costituiscono il cuore della politica delle risorse umane l’aspetto che interagisce con tutte le altre scelte e le collega con la strategia aziendale la fonte dei messaggi più diretti e chiari verso tutto il personale (e che trascendono l’aspetto strettamente economico)

3 Alta direzione Divisioni Funzioni Team/gruppi Persone
L’allineamento degli scopi nell’organizzazione aziendale ha i suoi presupposti nel riconoscimento dei contributi apportati ai diversi livelli e nella attenta gestione del sistema di ricompense Alta direzione Divisioni Funzioni Team/gruppi Persone

4 Obiettivi retributivi
Strategia aziendale Piano ben impostato per raggiungere specifici obiettivi economici e competitivi Competenze organizzative Capacità e qualità professionali critiche per la realizzazione della strategia Politica delle risorse umane Piano per sviluppare le competenze aziendali attraverso investimenti nelle persone Strategia premiante e retributiva Traccia di riferimento per le scelte retributive a sostegno della politica delle risorse umane Obiettivi retributivi Programmi e sistemi retributivi Esigenze/motivazioni del personale

5 Nessi tra organizzazione e ricompense
Premi collettivi di sede Team di servizio Team di vendita Premi di team Personale amministrativo Personale di vendita tecnico Premi individuali Personale con compiti tecnici e amministrativi

6 Tendenze delle politiche retributive (studio Towers Perrin sulle imprese europee)
Da: focus sull’equità interna sistemi totalmente basati sul job incentivi puramente individuali predominanza dello stipendio fisso riferimento a performance economico finanziarie sistemi gestiti da capi e direzione del personale Verso: retribuzioni orientate dal mercato esterno sistemi più orienati alle persone più varietà di incentivi individuali, di team e di azienda più spazio per la retribuzione variabile considerazione di competenza, qualità e servizio sistemi con partecipazione più diffusa in orizzontale

7 La retribuzione per competenze
Le ragioni: l’importanza riconosciuta delle qualità del personale come base del successo aziendale il diffondersi di riorganizzazioni incentrate su ruoli complessi e orizzontalità il tentativo di superare i limiti della tradizionale pay for performance I problemi: complessità dei sistemi difficile da governare difficoltà di misura rischio di identificare qualità utili in astratto ma non connesse con il successo aziendale

8 Un’alternativa: retribuire il contributo
L’approccio di “pagare le competenze” è stato in genere integrato con gli approcci più tradizionali di retribuzione in base alla performance, non li ha sostituiti ciò ha prodotto un approccio nuovo e più efficace che consiste nel retribuire il contributo retribuire il contributo = retribuire la performance del passato (i risultati) + retribuire le premesse del successo futuro (le competenze) In questo modo : l’azienda retribuisce i risultati e il modo in cui sono conseguiti paga la performance passata e futura insieme evita una parte dei problemi di misura evita l’eccessiva focalizzazione sull’individuo

9 Retribuzione in base al contributo
Pagare come i risultati sono raggiunti, oltre che per i risultati in sé, per la competenza come per la performance pagare per abilità e comportamenti che sostengono il successo futuro dell’azienda e dell’individuo, non solo per i risultati dell’immediato passato ricompensare una combinazione di performance individuale, di gruppo e organizzativa, anziché concentrarsi solo sulla prima usare un’ampia varietà di strumenti retributivi approccio evolutivo a lungo termine, che incorpora una varietà di sistemi e processi di gestione delle risorse umane, piuttosto che accontentarsi di semplici ricette indirizzare tutti gli aspetti della strategia retributiva:obiettivi e scopi, progettazione e sistemi, implementazione e operazioni, anziché concentrarsi solo sul disegno dei meccanismi

10 Esempio di strategia retributiva
AZIENDA Premi aziendali e partecipazione agli utili TEAM Riconoscimenti pubblici Premi individuali OUTPUT: risultati Incrementi di stipendio base PROCESSI: competenze INPUT: requisiti base del job Stipendio base

11 Esempio di utilizzo della balanced scorecard in un sistema
retributivo orientato ai contributi CLIENTE soddisfazione mix di clienti ECONOMICO obiettivi economici controllo dei costi VA L U T A Z I ON E Risultati conseguiti (passato) PREMI PROCESSI INTERNI contributo al team soluzione di pro- blemi interfunzionali SVILUPPO crescita compe- tenze personali innovazione Competenze (futuro) STIPENDIO BASE (INCRE- MENTI)

12 Processo di allineamento del team
Obiettivi Attività Cosa Come bene Competenze dei membri Scorecard Performance management

13 Fabbisogno di sviluppo
Le competenze in chiave di sviluppo Competenze attuali Requisiti del ruolo Aspirazioni di carriera Fabbisogno di sviluppo

14 MODELLO DI RETRIBUZIONE GLOBALE
ECONOMICO (tangibile) RETRIBUZIONE stipendio base premi annuali incentivi quote azionarie partecipazione agli utili ... BENEFITS AZIENDALI assicurazioni e previdenza integrativa servizi e facilitazioni ... COLLETTIVO INDIVIDUALE AMBIENTE DI LAVORO leadership comunicazione coinvolgimento pubblici riconoscimenti ... APPRENDIMENTO E SVILUPPO formazione sviluppo sul lavoro prospettive di carriera pubblici riconoscimenti ... RELAZIONALE (intangibile)

15 RUOLI DELLA DIREZIONE DEL PERSONALE
FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO, SULLE STRATEGIE PARTNER STRATEGICO AGENTE DEL CAMBIAMENTO PERSONE PROCESSI GESTORE DI SERVIZI PROMOZIONE DEL PERSONALE FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI- DIANO, SULL’OPERATIVITA’

16 Ruoli multipli nella direzione del personale
Si tratta quindi di un’attività professionale organicamente inserita nell’organizzazione (a responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere efficacia ed efficienza nell’utilizzo delle risorse umane Gestore di servizi: assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale Promotore delle risorse umane: stimola contributi elevati di impegno e competenza Partner strategico: allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali Agente di cambiamento: accompagna la trasformazione organizzativa