La strategia di mercato 1.Il concetto di strategia 2.Il contenuto della strategia di mercato 3.Il processo strategico 4.Il ruolo del management.

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1 La strategia di mercato 1.Il concetto di strategia 2.Il contenuto della strategia di mercato 3.Il processo strategico 4.Il ruolo del management

2 Il concetto di strategia La strategia ha due facce Idea/pianocondotta È l’insieme di decisioni e di attività caratterizzante l’integrazione che l’impresa stabilisce con il suo ambiente ed è determinante per il raggiungimento dei suoi obiettivi

3 INTENZIONE STRAT. STRAT.REALIZZATA STRAT. DECISA PARTE ABBANDONATAPARTE EMERGENTE PARTE NON ATTUATA

4 Il contenuto della strategia Noi faremo specifico riferimento alla strategia di mercato e con riferimento a questa tre sono le scelte Profitti e perdite Costi Reddito How? (Soluzioni tecniche e organizzative adottate) Who? (insieme dei clienti serviti) What? (Il contenuto differenziale dell’offerta)

5 Il processo strategico No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia: analisi decisione attuazione

6 AzioneIntento Interpretazione Modello organico di sviluppo della strategica

7 Perché? Perché i mercati industriali sono caratterizzati da: 1.Genuina incertezza: l’imprevedibilità delle azioni/reazioni rende la strategia in continuo divenire 2. Interdipendenza: che rende difficile identificare le possibili azioni/reazioni e alimenta l’incertezza 3.Scelte interattive: le scelte degli attori sono spesso una re- azione alle azioni di altri o sono svolte ipotizzando una determinata reazione. Ciò rende difficile una vera e propria programmazione

8 Risulta più applicabile un modello organico che prevede l’interazione tra: 1.Comprensione del contesto: capire come il mercato funziona, come si sviluppa e come gli attori reagiscono; capire cosa i clienti giudicano di “valore” e come esso si genera; 2.Formulazione dell’intento: si tratta di dare una direzione alla strategia, prefigurare un futuro prefetio, una visione strategica anche se poi l’intento può prevedere riaggiustamenti 3.Generazione di azione e commitment: ciò in linea con le caratteristiche tecnologico-organizzative dell’impresa

9 Il ruolo del management Più che “dare ordini” il management deve governare l’interrelazione tra i tre elementi prima delineati e creare le condizioni affinchè il middle management e la base operativa realizzino una strategia efficiente ed efficace Attuazione e comportamenti Formulare strategia desiderata Impostare struttura organizzativa Definire il sistema di controllo e supporto Promuovere abilità e competenze Stile e cultura manageriale

10 Differenze tra approccio tradizionale e approccio “network” ai mercati industriali L’ambiente è atomistico, anonimo, impersonale ed esterno all’influenza ed al controllo da parte dell’impresa; le opportunità esistono nell’ambiente e sono lì per essere identificate e sfruttate. La strategia deriva dal dispiegamento di risorse controllate gerarchicamente dall’impresa. L’ambiente evolve; occorre nell’impresa una funzione che si preoccupi di formulare la strategia. Il vantaggio competitivo si lega alla capacità dell’impresa di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore dello scambio conseguibile ed in costi totali sostenuti per il prodotto offerto (differenziazione e leadership di costo) Fonti del vantaggio competitivo sono le competenze distintive che fanno riferimento a risorse direttamente controllate Nell’approccio tradizionale

11 L’approccio strategico nei mercati industriali Le imprese operano spesso in un contesto dove il loro comportamento è condizionato da un numero limitato di controparti, ciascuna delle quali è unica e persegue propri scopi In relazione a queste, l’impresa interagisce continuamente; le relazioni consentono di accedere a e di sfruttare le risorse delle controparti; Le capacità distintive vengono sviluppate attraverso le interazioni nell’ambito delle relazioni La performance di un’impresa è condizionata dalla rete di relazioni nel suo insieme e dunque anche dalle interdipendenze tra le terze parti

12 L’approccio ai mercati industriali associa aspetti tradizionali (pianificatori) con aspetti che enfatizzano il ruolo e l’importanza delle relazioni

13 Il concetto di pianificazione deve essere associato al concetto di posizionamento in un mercato “a rete” dove le variabili rilevanti sono potere, influenza e fiducia. L’impresa crea ed implementa una propria identità strategica che le conferisce vantaggi competitivi e redditività confrontandosi costantemente con un contesto relazionale e contribuendo a formare un contesto favorevole alle proprie attività. L’impresa si pone l’obiettivo di un’efficace macroposizione (posizione nel contesto a rete) definita dalla sua posizione nella filiera, dalla sua importanza relativa, dalla solidità delle relazioni con altre imprese del contesto.

14 Le modalità con cui l’impresa può influire sulla propria macroposizione sono: 1.L’impresa può adottare strategie incentrate sulla gestione delle relazioni che essa intrattiene direttamente; 2.Può cercare di modificare le relazioni tra altri attori del network; Tutto ciò può essere fatto interrompendo vecchie relazioni, stabilendone di nuove, cambiando il carattere di alcune esistenti.

15 Le strategie per cambiare la posizione dell’impresa sono state definite da Mattsson sulla base di tre dimensioni: a)a seconda che si persegua un fine di integrazione nel network o di cambiamento nel network; b)a seconda che le strategie siano basate di scelte omogenee per diverse relazioni (ad es. stesso prodotto a tutti gli acquirenti con lo stesso canale) oppure su scelte eterogenee per le diverse relazioni (ad es. prodotto adattato per ciascun cliente e veicolato con canali diversi) c)A seconda che la strategia sia basata sull’utilizzo di risorse interne o possedute da terzi

16 Le scelte sono vincolate dalla posizioni di potere Occorre fare delle scelte di segmentazione; ad esse si connettono anche diverse posizioni competitive La differenziazione