LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

Presentazione sul tema: "LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING"— Transcript della presentazione:

1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

2 pianificare l’attività: il BUSINESS PLAN

3 “cos’è il BP” e ”a cosa serve”:
può essere definito un PIANO DI FATTIBILITA’ per concretizzare, sulla carta, un’idea imprenditoriale funzioni del BP stimolare l’imprenditore a riflettere sulla propria idea di business, nonché sulle risorse da utilizzare e sul mercato in cui operare valutare preventivamente la fattibilità del progetto facilitare la presentazione dell’idea imprenditoriale all’esterno (anche per richieste di finanziamento del progetto) permettere attività interna di controllo e monitoraggio

4 struttura del BP indice contenuti (strutturazione dell’idea progettuale) Executive Summary (descrizione sintetica del progetto) profilo professionale dei soci descrizione del prodotto mercato di riferimento strategie di marketing produzione (tecnologie e processi produttivi) approvvigionamenti (risorse impiegate - “fattori produttivi”) organizzazione piano economico-finanziario

5 indice dei contenuti - è indispensabile per strutturare l’idea progettuale - facilita la lettura e la comprensione a coloro che lo stanno analizzando (ad es.: enti che devono fornire il nulla osta nel caso di concessione di finanziamenti)

6 Executive Summary - descrizione sintetica del progetto con lo scopo di indicare e comunicare i punti fondamentali: modalità funzionamento del prodotto o servizio obiettivi da raggiungere proponenti esistenza del mercato fattori potenziali di successo sbocchi commerciali localizzazione canali di vendita forma giuridica

7 profilo professionale dei soci
- curricula degli imprenditori - forma societaria che si intende realizzare - struttura aziendale - motivazioni che spingono alla realizzazione del progetto

8 mercato di riferimento - l’analisi è indispensabile per catalogare e raccogliere le informazioni sull’ambiente in cui si svolgerà la nuova attività: grado di attrattività del mercato analisi della domanda sia qualitativa che quantitativa prodotti offerti dai concorrenti tecniche di marketing mezzi per rendere più appetibile il prodotto valutazione della clientela di riferimento (sua segmentazione) individuazione dei bisogni dei clienti zone geografiche

9 strategie di marketing - vengono utilizzate per portare il prodotto dall’azienda al consumatore finale, le leve del marketing (marketing mix) sono: prodotto (o servizio): è importante definire tutte le caratteristiche e i pregi, indicando anche gli eventuali accessori che ne aumentano il valore prezzo: va considerato come elemento decisivo nella scelta del consumatore; è importante confrontarlo con il prezzo praticato normalmente dalla concorrenza e coi costi di produzione promozione: strumenti: - pubblicità - marketing diretto - relazioni pubbliche - promozioni vendite servono a comunicare l’esistenza del prodotto e i vantaggi rispetto a prodotti concorrenti distribuzione: per la scelta dei canali distributivi sarà necessario valutare la natura del mercato di riferimento e i vantaggi connessi a ciascun canale risorse umane: sono strategicamente indispensabili: è opportuno avvalersi di collaboratori esperti e idonei a rapportarsi con la clientela o provvedere alla loro formazione prodotto prezzo promozione distribuzione risorse umane

10 la produzione - nel BP l’imprenditore deve indicare quali tecnologie e processi produttivi utilizzerà e in particolare: piano degli investimenti e piano d’ammortamento tecnologie utilizzate inoltre, sarà importante definire: cosa verrà prodotto internamente all’azienda e cosa invece attraverso servizi esterni (outsourcing) tecnologie e processi produttivi (macchine e impianti) programma di insediamento con costi e tempi per installazione impianti dimensione degli impianti immobilizzazioni materiali (macchinari, impianti, immobili, terreni, capannoni, automezzi) approvvigionamento dei fattori produttivi immobilizzazioni immateriali (software, brevetti, licenze)

11 piano economico-finanziario - viene calcolato il fabbisogno finanziario e dipende dalle scelte dell’Imprenditore, il PEF presenta le seguenti fasi: 1) PIANO DEGLI INVESTIMENTI 2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO 3) RICAVI E COSTI 4) BILANCIO PREVISIONALE 5) FLUSSI DI CASSA fonti interne fonti esterne

12 1) PIANO DEGLI INVESTIMENTI
serve a quantificare il capitale necessario per la costituzione dell’impresa e il suo funzionamento: prevede gli investimenti effettuati in immobilizzazioni e in capitale circolante immobilizzazioni sono: beni materiali (immobili, macchinari, automezzi, dotazioni informatiche e altre attrezzature) e beni immateriali (brevetti e marchi) che presumibilmente rimarranno in azienda per un lungo periodo con il capitale circolante (liquidità, scorte, crediti verso clienti) si sosterranno i costi per le materie prime e i costi di produzione

13 2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO
indica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beni necessari per avviare l’impresa: fonti interne (capitale fornito dai soci) o fonti esterne (prestiti / obbligazioni o finanziamenti agevolati) >>> bisogna quindi distinguere fra: capitale proprio o di terzi a medio-lungo termine (debiti verso fornitori, mutui, leasing, finanziamenti) capitale di terzi a breve termine (debiti verso fornitori di materie prime o verso banche)

14 materie prime, stipendi, energia, affitti, telefono, luce,
3) PIANO COSTI-RICAVI serve per valutare se l’impresa è in grado di produrre un utile, calcolando il punto di pareggio (di bilico) break even point (il volume minimo che un’impresa deve raggiungere per conseguire un utile) >>> gli elementi da inserire sono: RICAVI di vendita o altri COSTI materie prime, stipendi, energia, affitti, telefono, luce, gas, ammortamenti, assicurazioni...

15 4) BILANCIO PREVISIONALE
è composto da: CONTO ECONOMICO stime dei ricavi che l’Imprenditore presume di ottenere e dei costi da sostenere per la produzione nell’arco di 1 anno solare STATO PATRIMONIALE che si compone di attivo (beni presenti e loro valore) e passivo (fonti di finanziamento ed eventuale utile)

16 5) PIANO DEI FLUSSI DI CASSA
si valuta la liquidità dell’impresa per evitare improvvise carenze di risorse è necessario stimare mensilmente le entrate e le uscite (dalla differenza tra le due si ottiene il saldo netto mensile)

17 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

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20 non esiste in assoluto la “strategia migliore”
ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base... alla specifica situazione aziendale alle specifiche opportunità agli specifici obiettivi alle risorse a disposizione il marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per la pianificazione strategica 3 fasi della p. s. piano strategico e sue implicazioni per la funzione marketing processo di marketing modalità di realizzazione del piano

21 PIANIFICAZIONE STRATEGICA
può sembrare inutile vista la rapidità con cui cambiano le condizioni di mercato vantaggi 1) stimola il pensare sistematico una pianificazione ben strutturata aiuta l’impresa ad anticipare e rispondere ai mutamenti (a volte improvvisi) del mercato 2) spinge l’azienda ad affinare obiettivi e politiche 3) favorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai vari livelli organizzativi 4) consente di definire con precisione i risultati e, dunque, un più razionale controllo del loro raggiungimento

22 PIANIFICAZIONE STRATEGICA
la P. S. costituisce la base per l’elaborazione del PIANO DI MARKETING 1) PIANO ANNUALE: è un piano di breve periodo; descrive la situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano di azione, il budget, i sistemi di controllo 2) PIANO DI LUNGO PERIODO: comprende gli obiettivi di lungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorse per il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornato annualmente 3) PIANO STRATEGICO: riguarda il processo di adattamento dell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito fortemente dinamico (mantenimento della correlazione fra obiettivi e capacità organizzativa dell’impresa)

23 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: implicazioni per la funzione marketing
definizione degli obiettivi generali 1) si parte dalla.. definizione della missione dell’impresa in base a ciò... si formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresa  AUDIT strategico (interno-esterno)  SWOT analysis  Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) all’analisi dell’organizzazione 2) si passa poi... all’analisi della concorrenza all’analisi del mercato all’analisi dell’ambiente (terreno competitivo)

24 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: implicazioni per la funzione marketing
sul portafoglio (di attività e prodotti) più adeguato alla situazione aziendale 3) poi la direzione decide... quanto investire in attività e prodotti ciascuna attività (unità d’affari) e ciascuna unità di prodotto svilupperà specifici PIANI DI MARKETING Es.: multinazionale Nestlè 1) a Vevey (sede centrale): piano strategico globale 2) ogni unità strategica (es.: dolciumi) sviluppa piani subordinati e dettagliati dai quali derivano… 3) piani operativi nazionali che guidano… 4) piani di marca specifici (es.: Kit e Kat - Lion -…) ad ogni livello la pianificazione strategica sviluppa piani di marketing la pianificazione di marketing si effettua per... unità d’affari unità di prodotto unità di mercato

25 4 aspetti del marketing management
1) analisi di mercato 2) pianificazione 3) realizzazione 4) controllo sviluppo dei piani strategici misurazione dei risultati attuazione dei piani valutazione sviluppo dei piani di marketing azioni correttive

26 componenti fondamentali del
PIANO STRATEGICO 1) la MISSIONE 2) gli OBIETTIVI STRATEGICI 3) l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno) 4) l’analisi SWOT 5) l’analisi di PORTAFOGLIO 6) le STRATEGIE DI CRESCITA

27 la MISSIONE la missione definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESA può essere
definita... definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESA (che si traducono nell’esplicitazione delle linee guida dell’impresa) in termini di MERCATO in termini di PRODOTTO in termini TECNOLOGICI “siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici” “siamo un’impresa che realizza automobili” l’impresa definisce il proprio settore in base ai bisogni

28 la MISSIONE - la Sony creò il “walkman” -
gli interrogativi che aiutano a definire la missione qual è il nostro settore d’affari ? che cosa ha valore per il cliente ? per quale motivo siamo in questo settore ? che tipo di impresa siamo ? chi sono i nostri clienti ? Akio Morita (presidente Sony) desiderava che tutti potessero accedere ad un “suono portatile personale” - la Sony creò il “walkman” - una efficace definizione della missione presuppone una VISIONE

29 la MISSIONE la missione dovrebbe essere...
non dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azione troppo vasto né troppo ristretto la missione dovrebbe essere... dovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda per un periodo futuro fra i 10 e i 20 anni se l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propria missione 1) REALISTICA rispetto delle dimensioni aziendali 2) SPECIFICA deve adattarsi perfettamente a quell’impresa e non ad altre 3) BASATA SU COMPETENZE DISTINTIVE rispetto delle competenze aziendali 4) MOTIVANTE dovrebbe costituire per le persone qualcosa in cui credere

30 l’esempio della Siemens
la MISSIONE l’esempio della Siemens 1) strategia 2) identità 3) stile imprenditoriale 4) manager 5) processi decisionali 6) nuova organizzazione 7) forza 1) forza competitiva 2) sviluppo e ricerca 3) determinazione a diventare leader 4) imprenditorialità 5) velocità 6) orientata al cliente 7) integrazione dei sistemi 1) raggiungere una posizione di leadership in tutto il mondo e mantenerla 2) competenze tecnologiche sociali e di marketing focalizzate sullo sviluppo e ric. 3) concordare su chiari obiettivi e trasformarli in vantaggio competitivo 4) manager e dipendenti pensano e agiscono come se l’impresa fosse loro 5) decisioni più rapide tramite l’attivazione di funzioni integrate 6) le funzioni orientate al mercato creano libertà imprenditoriale 7) integrare i prodotti concorrenti nei sistemi di problem solving

31 LEGENDA 1. Non può non essere possibile, è il punto fermo al quale dobbiamo fare riferimento per tutto il nostro processo di sviluppo aziendale. 2. Dobbiamo fare delle scelte che saranno valide tanto quanto saranno nell’ottica della nostra missione, ma soprattutto nell’ottica del profitto. 3. Questa è la scelta di oggi, domani vedremo se sarà mantenuta; per saperlo dovremo avvalerci di un costante ritorno di informazioni. 4. Puramente una fotografia continua dei dati emergenti dalla scelta. 5. e 6. Avvengono costanti interferenze tra le nostre scelte ed il percorso che dobbiamo fare (concorrenza, fatti nuovi, nuovi prodotti, altro…) e dobbiamo nuovamente fare delle scelte. 6. Ritorniamo ad analizzare le nuove situazioni e, se occorre, mettiamo in discussione la “vecchia” missione aziendale per eventualmente cambiarla, ma ricordiamoci che NON possiamo farne senza. 7. Decidiamo NUOVAMENTE dove vogliamo andare.

32 ha il compito di raccogliere INFORMAZIONI tradizionali attività
AUDIT STRATEGICO ha il compito di raccogliere INFORMAZIONI AUDIT ESTERNO AUDIT INTERNO ANALISI DI MERCATO vengono esaminati il microambiente e l’ambito di attività dell’impresa (es.: Euro Disney ha costi maggiori rispetto agli USA poiché, per il clima, non si può visitare tutto l’anno) fra l’altro si analizzano: - lo STATO PATRIMONIALE (attività, passività e patrimonio netto in un dato momento) - il CONTO ECONOMICO (vendite, costo del venduto, spese sostenute in uno specifico arco temporale) con ciò si possono attuare azioni correttive analizza tutti gli aspetti interni dell’impresa - logistica in entrata - coordinamento delle attività produttive - logistica in uscita - vendite e marketing - servizi del post vendita - approvvigionamenti - sviluppo della tecnologia - gestione risorse umane tutte queste indagini vanno oltre le tradizionali attività di marketing tuttavia è da esse che dipende la strategia di marketing

33 AUDIT STRATEGICO

34 SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)

35 SWOT analysis potenziale attrattività successo
Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) sintetizza i dati più significativi dell’AUDIT (mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione) OPPORTUNITA’ MINACCE - situazione economica generale: prosperità o recessione - cambiamenti demografici: formazione delle famiglie e loro reddito - mercato: i consumi delle famiglie indicano quali altri prodotti immettere sul mercato - tecnologie: si dovranno adeguare alle nuove esigenze e opportunità di mercato non tutte le opportunità hanno lo stesso peso: bisogna valutare le opportunità in base alla potenziale attrattività e probabilità di successo - attività della concorrenza: può condizionare le scelte aziendali - cambiamenti demografici: formazione delle famiglie e loro reddito - potere dei distributori: la distribuzione (es.: supermercati) può condizionare le scelte aziendali - intervento pubblico: le Leggi condizionano le scelte aziendali non tutte le minacce hanno lo stesso peso: bisogna individuare le minacce più probabili e più pericolose

36 SWOT analysis PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi, non assoluti, e devono essere considerati con attenzione Es.: - punti di forza:  azienda con diverse linee di prodotto e diverse marche  sistema distributivo buono - punti di debolezza:  alcune linee di prodotto antieconomiche  alcune marche poco conosciute strategie da attuarsi:  abbandonare le linee di prodotto meno redditizie  semplificare il numero delle marche  ciò libera risorse per la pubblicità  ciò permette di utilizzare al meglio la distribuzione

37 SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) SWOT- analysis Analisi Interna Forze Debolezze A n a l i s i E s t e r n a Opportunità Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda. Strategie W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità. Minacce Strategie S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce. Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza.

38 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
è l’insieme delle aree di attività e dei prodotti che caratterizzano l’impresa rappresenta il punto di collegamento fra strategia globale e strategie di ogni singola componente dell’impresa il portafoglio di attività ideale è quello per cui i “punti di forza” e di “debolezza” meglio si adattano alle opportunità dell’ambiente l’impresa deve:  analizzare l’attuale portafoglio di attività  e decidere quali attività sviluppare o eliminare e in quale ridurre gli investimenti  sviluppare strategie di crescita per aggiungere nuovi prodotti o nuove attività al portafoglio

39 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ valutazione delle aree di attività dell’impresa serve per identificare le aree di attività chiave o unità strategiche d’affari (SBU-strategic business unit) una SBU è...:  una unità dell’impresa caratterizzata da una specifica missione e da specifici obiettivi  l’attività di tale unità può essere pianificata indipendentemente dalle altre attività dell’impresa  una SBU può essere rappresentata da una divisione, da una linea di prodotto (all’interno di una certa divisione) o da un singolo prodotto o da una singola marca cessione attività non fondamentali VOLVO rivitalizzare settori: auto autocarri autobus risorse da utilizzare per... vendita proprie partecipazioni nei prodotti di largo consumo (controllate da BCP) vendita proprie partecipazioni nei prodotti farmaceutici (28% di Pharmacia) vendita proprie partecipazioni nel settore della intermediazione finanziaria

40 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice del Boston Consulting Group (BCG) è possibile classificare le SBU (Unità Strategiche d’Affari: azienda di medie dimensioni o divisione grande azienda con strategie proprie) secondo la...: matrice sviluppo/quota di mercato QUOTA di MERCATO RELATIVA T A S O di C R E I del M A L T A B A S S A stars question mark A L T O SBU (o prodotti) ampiezza area = volume d’affari cash cows dogs B A S O

41 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice del Boston Consulting Group (BCG) QUOTA di MERCATO RELATIVA aree di attività o prodotti che richiedono forti investimenti per far fronte alla rapida crescita (dopo la crescita rallenta) A L T A B A S S A T A S O di C R E I del M A L T O stars question mark aree di attività o prodotti che richiedono minori investimenti per mantenere la quota di mercato - producono liquidità per sostenere altre SBU o altri investimenti cash cows dogs B A S O per mantenere la quota di mercato utilizzano liquidità - la direzione deve decidere quali q.m. trasformare in stars e quali abbandonare possono generare liquidità per automantenersi, ma difficilmente si trasformeranno in fonti importanti di liquidità

42 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
cambiamento di posizione delle SBU nella matrice BCG - ciclo di vita delle SBU QUOTA di MERCATO RELATIVA A L T A B A S S A T A S O di C R E I del M A L T O stars question mark se hanno successo quando la crescita del mercato si ferma cash cows dogs B A S O verso la fine del ciclo di vita ...o si esauriscono

43 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice della General Electric (GE) P O S I Z I O N E C O M P E T I T I V A F O R T E M E D I A D E B O L E A L T indicatori dell’indice di posizionamento: 1) quota di mercato relativa 2) competitività del prezzo 3) qualità del prodotto 4) conoscenza del mercato e della clientela 5) efficacia dell’attività di vendita 6) vantaggi in termini di localizzazione A T R I V A’ del M E C O 56% M E D I A 25% indicatori dell’indice di attrattività: 1) dimensione del mercato 2) tasso di crescita 3) margini di profitto 4) entità della concorrenza 5) stagionalità e ciclo della domanda 6) struttura dei costi del settore B A S 30%

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