Modelli di business Prof. Paolo Giacon (CUOA Esporatorio &

Presentazione sul tema: "Modelli di business Prof. Paolo Giacon (CUOA Esporatorio &"— Transcript della presentazione:

1 Modelli di business Prof. Paolo Giacon (CUOA Esporatorio &
Università di Padova – Dip. di Ingegneria Industriale) 28 Ottobre 2013

2 Agenda Presentazioni (Cuoa, docente, aula)
Perche’ una lezione sul business model Brevi richiami sul concetto di valore e strategia Un approccio teorico Un approccio pratico Compiti per casa Domande e risposte

3 CUOA FORMAZIONE Tipologie Settori Tematiche General Management
Commerciale Marketing e Vendite MBA Finanza d'impresa Master Innovazione Corsi Executive Settori Su Misura Banche Tematiche Assicurazioni Human Resources Aziende Lean Management Fashion Retail Lifestyle ICT Operations Turismo Imprenditorialità Vitivinicolo Competenze trasversali Edilizia e Real Estate International Pubbliche Amministrazioni

4 CUOA Esploratorio Il Laboratorio di Ricerca sull'innovazione imprenditoriale e manageriale che realizza studi sull'imprenditorialità e il management in collaborazione con studiosi italiani e stranieri, per la valorizzazione dell'imprenditorialità, delle buone pratiche manageriali e delle esperienze di successo. CUOA Esploratorio è un punto di incontro aperto al contributo di studiosi, imprenditori e manager, rappresentanti delle istituzioni, opinion leader per costruire una visione comune sulle sfide che la business community dovrà affrontare ed elaborare una strategia condivisa sulle azioni da intraprendere

5 Unipd –Dipartimento di Ingegneria Industriale
Il Dipartimento di Ingegneria Industriale (DII) dell'Università di Padova rappresenta un polo per ricerca, formazione e competenze in numerose aree dell'Ingegneria che comprendono l'Ingegneria Aerospaziale, Chimica, Elettrica, dell'Energia, dei Materiali e Meccanica. La missione del Dipartimento è promuove l'innovazione dell'ingegneria industriale e la competività attraverso l'eccellenza nella ricerca e della formazione. Fondato nel 2012 dall'unione di sei Dipartimenti indipendenti, il DII ospita 48 laboratori di ricerca ed eroga quattro lauree di Primo Livello, sei lauree di Secondo Livello, due programmi di Dottorato e diversi corsi di Master. Il personale conta oltre 400 tra docenti, ricercatori, studenti di dottorato e personale tecnico e amministrativo. Circa il 50% del fatturato deriva da collaborazioni con industrie e centri di ricerca; inoltre, numerose aziende spinoff testimoniano il fermento imprenditoriale del DII.

6 Il docente Esperienza Esperienza come Esperienza Engineering Idrico Novoledo Esperienza Sviluppo srl

7 L’aula Breve presentazione

8 Perche’ parlare di modelli di business?
Hai uno spirito imprenditoriale? Pensi a come creare valore e migliorare o trasformare la tua organizzazione? Sei alla ricerca di modi innovativi di fare affari che sostituiscano procedure vecchie e superate? Vuoi ripensare la struttura del tuo business?

9 Due incontri Il primo incontro e’ dedicato a “ripensare se stessi”. Gli incontri forniranno piu’ domande che risposte…

10 Il secondo incontro e’ dedicato a casi aziendali pratici
Il secondo incontro e’ dedicato a casi aziendali pratici. Lo scopo e’ quello di osservare se stessi e gli altri in modo da mettersi in discussione. Lo scopo degli incontri e’ quello di (ri)mettere in moto la propria immaginazione, la propria forza imprenditoriale grazie a strumenti “scientifici” e codificati offerti dalle scienze manageriali. Temi trasversali

11 3 Obiettivi Dare qualche risposta strutturata. Porre molte domande
Accendere una scintilla

12 Brevi richiami di strategia
Pianificare e realizzare una strategia non e’ solo per le grandi corporation. Anche la piccola impresa – ed in particolar modo quella artigiana – puo’ e deve affidarsi ad una strategia che garantisca all’azienda un vantaggio competitivo. Approccio spontaneo vs approccio scientifico

13 La strategia e’ … (Mintzberg 1994)
Prospettiva ( visione e direzione) Insieme di azioni che vengono intraprese in un determinato arco di tempo Un piano: indica come spostarsi da A a B Un posizionamento, rispetto al mercato e ai concorrenti Sogno, razionalita’, azione, elsaticita’ con l’obiettivo di creare valore per il cliente.

14 Alcune domande Quanto pianifico e quanto lascio alle decisioni spontanee quotidiane? Quanto sono razionale o irrazionale? Ho una strategia ben definita? Perche’ le mie strategie iniziali necessitano di continue modifiche e aggiustamenti?

15 Strategia e’ … (Andrews 1971)
L’insieme delle decisioni in un’azienda che rivelano i suoi obiettivi, i piani per realizzarli. Essa definisce le aree di business, l’organizzazione umana che e’ stata impostata, la natura del contributo economico o non economico che l’azienda fornisce ai stakeholder (proprietari, dipendenti, clienti e comunita’).

16 Alcune domande Tutte le imprese hanno una strategia? Perche’ e’ importante avere una buona strategia? Avere una strategia significa avere successo? Una strategia puo’ essere modificata? Quando modificare una strategia?

17 ? STRATEGIA INTENZIONALE Strategia deliberata Strategia non realizzata
STRATEGIA REALIZZATA (O REALE) Strategia emergente

18 Modello di business e strategia
Per impostare una strategia e’ necessario essere consapevoli del proprio modello di business. Chi siamo? Chi vogliamo essere? Dove vogliamo andare? Sono le domande fondamentali di ogni organismo vivente…

19 Il ciclo di vita di un business

20 Definizione Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore. Le parole chiave: Descrive Logica Organizzazione Valore

21 Aspetti visibili Prodotti e/o servizi Quali bisogni voglio soddisfare
Attraverso quali canali Cosa faccio in casa e cosa acquisto Mercato geografico di sbocco o di fornitura

22 Aspetti nascosti disponibilita’ finanziarie (semi-nascosti)
brand (semi-nascosti) brevetti (semi-nascosti) progetti in fase di maturazione conoscenze esclusive ed esperienze maturate coesione e orientamento al risultato propensione al rischio rete di relazioni

23 Costruire o ricostruire un business model
Considerazioni tratte da U. Bertele’, Strategia, ed. Egea Valide per business di tipo micro, piccolo, medio e grande Primo caso pratico: diversi business model nel mondo del gelato.

24 8 elementi fondamentali
La business idea La realizzazione dell’idea L’assetto tecnologico-organizzativo Il protafoglio prodotti L’integrazione verticale Le aree di business Il livello corporate ed il livello business La disomogeneita’ della competizione

25 La business idea

26 Intuizione relativa a (1) soddisfazione bisogno del cliente , (2) creazione di valore mediante la soddisfazione Business idea di Apple (qualita’, costo, innovazione) Business idea di Ikea (150% in dieci anni, Business idea di Ryanair (80 mln pass/anno) 3 occasioni perse per il sistema Italia?

27 La realizzazione Efficienza Tempestivita’ Tra il dire ed il fare …
La realizzazione ‘e il continuo processo di test e aggiustamento della business idea.

28 L’assetto tecnico organizzativo
Macchine difficili da replicare (Apple, Ikea, Ryanair) All’assetto tecnico organizzativo sono collegati costi, qualita’, prezzo, competitivita’

29 Il protafoglio prodotti
Domanda fondmanetale: un prodotto solo o un portafoglio di offerta ampio e diversificato? Il business model deve evidenziare la scelta dell’impresa se essere monoprodotto o avere protafoglio limitato o ampio di prodotti. Ad esempi B2B o B2C? Gamma omogenea o disomogenea? Come rispondere a queste domande

30 Come decidere la gamma? Partire dai clienti che si intende servire. Di quali e quanti prodotti hanno bisogno? (la storia di Henry Ford e General Motors) B) Valutare attentamente i costi C) Valutare attentamente i margini unitari di prodotto D) Valutare specificita’ del prodotto/ servizio

31 L’integrazione verticale e le aree di business
Presidio forte della filiera? Presidio parziale? Poche attivita’ strategicamente rilevanti? Quale coordinamento e collaborazione con gli altri anelli della filiera? Mi concentro su business core? Punto su un portafoglio correlato? Punto su un portafoglio conglomerale?

32 Oltre il business c’e’ il modello di business
UN CASO TEORICO-PRATICO GG srl. Gelati Giacon srl Fatturato euro 3 dipendenti Crescita: 3% ogni anno Business dei gelati 6 diversi modelli di business Per 6 diverse aziende GG srl.

33 GG Gelateria Artigianale Tradizionale
Gelateria artigianale posta sulla pubblica via, produzione nel retrobottega, vendita diretta prodotto, destinatari, pagamento, bisogni concorrenza – analisi primaria concorrenza – analisi secondaria Nel modello di business specifichiamo: Fascia clientela Politica di prezzi diversificazione

34 GG Gelateria 2.0 Analoga alla precedente
accetta anche ordini via telefono e via web recapito acquisti ai clienti Fenomeno del boundling: si aggiunge un servizio ad un bene fisico Strategicamente un caso diverso. Si ampliano clienti, aumentano i costi potenziali Il modello di business e’ diverso dal precedente unboundling vs boundling

35 Gelateria in franchising
Gelateria autonoma dal punto di vista proprietario e’ associata in franchising ad una catena con un BRAND comune ed una centrale di produzione di gelati quasi industriale. Prodotto e bancone sono gli stessi. Analoghi destinatari e bisogni Modello di business diverso: di fatto svolgo semplice distribuzione. Qualita’ aspetto fondamentale

36 Catena di gelaterie Gestisce un brand ed i rapporti con i punti vendita e’ in diretta concorrenza con singole gelaterie ed altre catene di franchising si occupa di produzione e distribuzione, ma anche di ricerca e sviluppo puo’ gestire direttamente alcuni suoi punti vendita Anche in questo caso il modello di business e’ diverso

37 Fornitura di gelati B2B unbranded
Vende gelati non confezionati unbranded alle gelaterie che vogliono apparire artigianali ma che non vogliono produrre in proprio (o non possono) Analoga al caso precedente, tranne il brand che risulta non conosciuto al consumatore Profondamente diversa dal caso precedente. Modello di business differente

38 Banconi frigoriferi per le gelaterie
L’impresa produce banconi frigoriferi per le gelaterie e li vende attraverso rete diretta o indiretta. Si tratta di un’impresa B2B come la precedente ma I destinatari dei prodotti sono differenti. - Prodotti diversi, concorrenti diversi, clienti diversi. Il modello di business e’ radicalmente differente.

39 6 aziende, 6 modelli di business
Aziende simili e appartenenti al medesimo settore ma con modelli di business ( e quindi strategie) profondamente diversi tra loro. Domanda fondamentale: i modelli di business sono unici o replicabili? Unicita’ vs replicabilita’

40 Un approccio pratico-grafico al modello di business
Un’immagine vale piu’ di mille parole… Uno strumento semplice ed immediato che ha avuto successo in tutto il mondo. Il Business Model Canvas

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43 Un modello di business puo’ essere descritto tramite nove elementi costitutivi di base che mostrano la logica con cui un’azienda intende “fare soldi”.

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45 Segmenti di clientela Senza clienti non si sopravvive Un modello di business puo’ definire uno o piu’ segmenti di clientela Quali privilegiare e quali trascurare?

46 Segmentare la clientela se:
I bisogni diversi richiedono un’offerta distinta Vengono raggiunti tramite canali distributivi diversi Richiedono tipi diversi di relazioni Hanno redditivita’ differenti Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta

47 Le domande Per chi stiamo creando valore?
Chi sono i clienti piu’ importanti? Diverse tipologie di mercato Di massa Di nicchia Segmentato Diversificato

48 Il valore offerto

49 Descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. Sono I benefici che vengono offerti ai clienti. Il valore offerto e’ il motivo per cui i clienti si spostano da un’azienda all’altra.

50 Le domande Quale valore trasferiamo al cliente?
Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere? Quali necessita’ del cliente soddisfiamo? Quali bisogni siamo in grado di indurre? Quale insieme di prodotti e servizio offriamo a ciascun segmento?

51 Tipologie di VALUE PROPOSITTION
NOVITA’ PERFORMANCE ed EFFICIENZA PERSONALIZZAZIONE (il sarto) PROBLEM SOLVING DESIGN MARCHIO/STATUS PREZZO RIDUZIONE COSTI RIDUZIONE DEI RISCHI ACCESSIBILITA’ CONVENIENZA/ SEMPLICITA’/USABILITA’

52 I canali

53 L’elemento base descrive il modo in cui un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro il valore offerto. COMUNICAZIONE, DISTRIBUZIONE, VENDITA Attenzione alla cosiddetta CUSTOMER EXPERIENCE.

54 Le domande Attraverso quali canali i segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? In che modo sono raggiunti ora? Come sono integrati i diversi canali? Quali canali lavorano meglio? Perche? Quali sono i canali piu’ convenienti? Come si integrano i canali con le abitudini dei clienti?

55 Le relazioni con i clienti

56 Descrive i tipi di relazioni che un’azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela.
Personale o automatizzata Le relazioni con i clienti sono guidate dai seguenti driver: Acquisizione di clienti Fidelizzazione Incremento delle vendite (upselling)

57 Le domande Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi? Quali relazioni abbiamo stabilito? Quanto sono costose? Come si integrano con il resto del modello di business

58 Alcune tipologie di relazioni
ASSISTENZA AL CLIENTE POST-VENDITA ASSISTENZA PERSONALE DEDICATA SELF SERVICE SERVIZI AUTOMATICI (self service intelligente) COMMUNITY CO-CREAZIONE tramite feedback

59 Flussi di ricavi

60 Rappresenta il denaro che ciascuna azienda ricava da ciascun segmento di clientela
Un modello di business puo’ prevedere due diversi tipi di flussi di ricavi: Ricavi da transazioni che derivano da pagamenti in un’unica soluzione da parte dei clienti Ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui derivanti dal valore offerto o dal supporto post vendita.

61 Garantire flussi di ricavi
VENDITA DI BENI CANONE D’USO QUOTE DI ISCRIZIONE PRESTITO/NOLEGGIO/LEASING LICENZE INTERMEDIAZIONE PUBBLICITA’ Prezzo fisso o prezzo dinamico?

62 Risorse chiave

63 Definisce gli elementi piu’ importanti necessari affinche’ il modello di business funzioni. Tali risorse permettono ad un’impresa di creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela, ottenere i ricavi. Es: produttore vs progettista

64 Le domande Quali risorse chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Quali risorse chiave sono necessarie per i canali distributivi? Quali risorse chiave sono necessarie per le relazioni con i clienti? Quali risorse chiave sono necessarie per i flussi di ricavi?

65 Tipologie di risorse RISORSE FISICHE RISORSE INTELLETTUALI RISORSE UMANE RISORSE FINANZIARIE

66 Attivita’ chiave

67 Le attivita’ chiave sono le azioni piu’ importanti che un’azienda deve fare perche’ il suo modello di business funzioni. Esempio: produttore software, distribuzione PC, consulenza.

68 Le domande Quali attivita’ chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Quali attivita’ chiave sono necessarie per i nostri canali distributivi? Quali attivita’ chiave sono necessarie per le relazioni con i clienti? Quali attivita’ chiave sono necessarie per i flussi di ricavi?

69 Partnership chiave

70 Definisce la rete di fornitori e di partner che permette al modello di business di funzionare
E’ possibile attivare nel mio business alleanze? Quattro diverse tipologie di partnership Alleanze strategiche fra non concorrenti Competizione collaborativa Joint venture per sviluppare nuovi business Relazioni acquirente fornitore

71 Le domande Chi sono i nostri partner chiave? Chi sono i nostri fornitori chiave? Quali risorse chiave otteniamo dai partner? Quali attivita’ chiave sono realizzate dai partner?

72 3 motivazioni principali
OTTIMIZZAZIONE ED ECONOMIA DI SCALA RIDUZIONE DEL RISCHIO ED INCERTEZZA ACQUISIZIONE DI PARTICOLARI RISORSE O ATTIVITA’

73 La struttura dei costi

74 Definisce i costi che e’ necessario sostenere per far funzionare un modello di business Obiettivo: minimizzare i costi Attenzione a distinguere tra modelli di business basati sui costi e modelli di business basati sul valore. Non sempre la riduzione dei costi puo’ essere un elemento positivo. Attenzione alla differenza tra costo ed investimento

75 MdB basati sui costi e sui valori
Basati sui costi: si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile. Offro valore a basso prezzo, massima automazione ed outsourcing massiccio. Es: produzioni o servizi low cost Basati sul valore: il valore offerto al cliente viene prima dei costi Es: prodotti o servizi nella fascia del lusso

76 Le strutture dei costi COSTI FISSI COSTI VARIABILI ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI GAMMA

77 Per progettare, focalizzare e migliorare

78 Compito in aula o per casa
Stampare il business model canvas Provare a costruire il business model della propria azienda. Per chi lo desidera ci sara’ la possibilita’ di discuterlo pubblicamente.

79 La prossima puntata PRIMA PARTE Tipologie e casi pratici di modelli di business SECONDA PARTE Modelli di business di aziende manifatturiere che vincono la crisi TERZA PARTE Lessons learned

80 GRAZIE PER L’ATTENZIONE