The Business Game www.umc2.it Presentazione introduttiva.

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1 The Business Game www.umc2.it
Presentazione introduttiva

2 per imprese ed enti di formazione
The Business Game Srl Spin-off accademico Offre servizi di formazione manageriale, progettazione e sviluppo di business game per imprese ed enti di formazione

3 I Business Game

4 Cos’è un Business Game? Un Business Game è un ambiente competitivo simulato sufficientemente aderente alla realtà, che immerge i giocatori in un contesto aziendale virtuale in cui devono prendere alcune decisioni manageriali.

5 Cos’è un Business Game? ESERCIZIO GIOCO SIMULAZIONE
Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa ESERCIZIO Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca GIOCO Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete SIMULAZIONE

6 Obiettivi formativi dei Business Game
Apprendimento di tecniche di gestione di impresa Miglior orientamento all’approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-working,…)

7 Caratteristiche di un torneo
Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3-4 persone OGNI SQUADRA GESTISCE UN’IMPRESA Accesso al gioco via web, i dati necessari sono: NOME dell’impresa virtuale PASSWORD Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di successo reddituale e competitivo

8 Come funziona il gioco? 1 Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche Parametri

9 Come funziona il gioco? 2 Inserimento delle decisioni
3 Visualizzazione dei risultati

10 Il circolo virtuoso … PLAN DO ACT CHECK
PLAN (discussione sulla strategia) DO (inserimento leve operative) CHECK (analisi dei risultati) ACT (avvio delle azioni correttive) PLAN DO CHECK ACT

11 … miglioramento continuo!
La competizione e il tempo ridotto portano a non seguire sempre tutti questi passaggi! ACT PLAN CHECK DO

12 L’ambiente competitivo

13 Ambiente competitivo del TBG
Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende Le aziende producono 2 beni Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi Clienti

14 Tipologia di mercato ! Business-to-Business (B2B)
l’offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2 tipologie di prodotto N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche

15 Domanda di mercato la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore alla domanda N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da altre imprese gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trend e stagionalità

16 Simulazione della domanda
valore medio con varianza con trend con stagionalità Consuntivo Preventivo L’andamento quantitativo della domanda è determinato dal modello sulla base di algoritmi che prevedono elementi di casualità, trend e stagionalità. Combinando tra loro questi elementi, periodo dopo periodo la domanda consuntiva assume una forma come quella indicata nell’esempio. Si noti che la domanda prevista (preventivo), frutto dell’analisi di mercato, si scosta anche notevolmente da quella consuntiva, pur conservandone generalmente lo stesso andamento.

17 I prodotti Lavatrici Asciugabiancheria

18 Scenario ELETTRODOMESTICI
Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ] lavatrici asciugabiancheria mercato maturo alta stagionalità mercato in forte crescita bassa stagionalità

19 Lavatrici vs. Asciugabiancheria
DOMANDA AGGREGATA PERIODI il mercato delle lavatrici è saturo il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione

20 Il mercato ! Rapporto Qualità Prezzo
Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato Parametri Rapporto Qualità Prezzo !

21 Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente): Il prodotto offerto Il servizio offerto Il prezzo di vendita Il modello prestazionale per valutare l’andamento dell’azienda rispetto ai concorrenti tiene conto di due termini: la quota di mercato e la redditività. In particolare la quota di mercato è proporzionale al rapporto qualità-prezzo, la cui definizione sarà quindi uno degli aspetti più importanti del gioco.

22 Orizzonte temporale La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2 anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi Ciascun periodo corrisponde ad una giocata Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi 8 periodi di gioco  8 giocate

23 L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI
Successo aziendale Successo competitivo Successo reddituale Il successo aziendale è una media ponderata di: L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI SUCCESSO AZIENDALE Il modello prestazionale per valutare l’andamento dell’azienda rispetto ai concorrenti tiene conto di due termini: la quota di mercato e la redditività. In particolare la quota di mercato è proporzionale al rapporto qualità-prezzo, la cui definizione sarà quindi uno degli aspetti più importanti del gioco. Quota di Mercato (QM) Redditività (ROS, ROA, OCF, Oneri Finanziari/Fatturato)

24 Descrizione dei fattori economici in gioco
Il Modello Economico Descrizione dei fattori economici in gioco

25 La strategia guida l’organizzazione
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL SETTORE PIANIFICAZIONE STRATEGIA ORGANIZZAZIONE ESECUZIONE Starting from the work of Chandler (1963) some authors introduced and verified the hypothesis that strategy more than environmental and technological variables affected organizational structure. Organizations become what they are because of the environment but also due to choices made by members, especially choices about strategy and organizational design. Thompson (1967) points out that management may innovate on any all of the necessary organizational dimensions but only to the extent that innovations are acceptable considering the context. Thus, according to Delmestri (1997), this approach, which apparently seem to contrast with the previous ones, can actually be considered as complementary: firms choose a strategy which correspond to a certain configuration of environmental and technological variables. In fact, strategic choices are those decisions which seek to locate the organization with respect to the specific environment and which choose methods to operate within that environment (Tosi & Carroll, 1977; Hambrick, 1984)1. Moreover, managers not only make strategic choices but can change the environment through proactive tactics: advertising, new product introduction, aggressive pricing, or a change in governmental legislation make market environments increasingly volatile. For example, in the brewing industry the introduction of light beer and heavy advertising increased Miller's market share from 4.2% to 20% in seven years (Tosi and Slocum, 1984). Another strategic choice issue is the selection of the tactics for competing in a business. According to Miles and Snow (1978), all organizations must resolve three issues before choosing a tactic: the entrepreneurial, the engineering, and the administrative issues. The entrepreneurial issue is the search for a specific good or service for a target market. The engineering issue is the choice of the appropriate technology for production and distribution of the goods or services to the market place. The administrative issue involves stabilizing and rationalizing those problems faced in the entrepreneurial and engineering phases, then developing and implementing strategies that enable the organization to grow (Tosi and Slocum, 1984). Organizations can be classified into four strategic types, depending upon how they solve these three problems: defenders, prospectors, analyzers, and reactors. Each type has its own configuration of technology, structure, corporate culture, and organizational design dimensions which are consistent with its enacted environment. The slide shows the model proposed by Newman and Logan (1971). The first step see the firms ascertains its competitive positioning within its industry. In the second step a certain strategy is chosen considering firm’s strengths and weaknesses. The third steps consists of articulating this strategy into sub-goals to be pursued by organizational sub-units; this is a planning phase. Afterwards, the organizational configuration is set since it is the means for achieving planned goals. Finally, organizational and operational tasks are executed and controlled. 1 quoted by (Tosi and Slocum, 1984)

26 Gli uomini ciechi e l’elefante
È sicuramente un ventaglio È sicuramente un muro È sicuramente un serpente È sicuramente una corda According to Morgan (1986) organizational theorists find themselves in a situation similar to that of the six blind men and the elephant in the old Indian story. The first blind man touches a tusk and he’s totally persuaded that the elephant is actually a lance. The second, having touched the hip, is persuaded to be in front of wall. Touching the leg, the third guess he’s near a tree. The fourth, touching the trunk, is inclined to believe he’s got in touch with a snake. The fifth, after having for long felt the ear, is convinced to have a fan in his hands. The sixth grabbing the tail assesses that the elephant is actually a rope. The scene seems quite complicated, but what if the elephant was in movement, suggest Peter Vaill (Morgan, 1986)? The blind man touching the leg would experiment a forward elliptical movement. The one who touches the tail would be casually lashed. The elephant’s movement would undermine the blind men’s beliefs, making more difficult the achievement of an agreement on the real nature of the elephant. With no doubt, as in the case of the six blind men, everyone of us has different experiences of the organization and everyone of us gives to these experiences different meanings. As Morgan (1986) says, the blue collar worker would find obvious the idea that an organization is a means for exploitation; a white collar worker, in his comfortable office, would otherwise be inclined to conceive the organization as an organism which struggles to survive or as a cultural system for instance. Nonetheless, there are some differences which distinguish the organizational theorists from the six blind men in the Indian story. First of all, academics and practitioners are not blind. Secondly they are aware of the fact that if the six blind men could communicate with each other they would reach a more accurate and shared representation of the elephant. On the other hand, the organization is not a so well defined object like the elephant and there’s no a favourable point of view from which observing it (Morgan, 1986). In other words, between the rich and complex organizational reality and our perception of it there’s a remarkable gap. We can know the organizations only through the experience we’ve got of them. We can use metaphors or theories to define, express and share our knowledge with the others, but we can not ever be sure of the accuracy of our knowledge. To say it in Morgan’s words “we must always be aware of this background uncertainty” È sicuramente un albero … l’importanza di una prospettiva sistemica

27 Il modello contingente
VARIABILE DIPENDENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO The contingency research stream changed completely the point of view under which organizations were studied: from firms considered as closed system, researchers started to recognize that organizations were open system embedded in a certain and specific environment. The concept of closed-system emphasized that the organizational structure is not determined directly or caused by the environment while the reality showed that management developed structure in consideration of (among other factors) environmental variables. Furthermore, the degree to which management successfully developed a structure compatible with their perception of the environmental was reflected in organizational performance (Luthans and Stewart, 1977). At that time, also the research methodology changed since new information technologies gave the opportunity to manage the large amount of data which derived from large-scale surveys. Furthermore, statistical tools allowed researchers to investigate correlations among variables identified: thus a high correlation meant direct influence of a certain variable over another while the reasons for this influence were not studied. The organization was therefore treated as a black-box (Delmestri, 1997). In this model the situation represent the independent variable while the organizational structure is the dependent one. The economic results (performance) depend on the organizational behaviour, the organizational structure and the situational variables. Organizational behaviour is guided by both organizational structure and situation. The organizational structure is influenced by the situational variables. RISULTATI ECONOMICI 27

28 Supply Chain Clienti Produzione Interna Outsourcing FORNITORI Materie
prime Prodotti Finiti Componenti Prodotti Finiti Outsourcing Clienti

29 Leve della Supply Chain
Fornitori Prodotti Finiti Produzione Interna Materie prime Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Variazione capacità produttiva Manutenzione Straordinari N° nuovi assunti Specializzazione nuovi assunti Turni Variazione Capacità di stoccaggio Componenti Outsourcing Prodotti Finiti Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto

30 Modello economico simulato
stato (t-1) ingressi (t) Formule del modello offerta RQP COSTI venduto parametri domanda QM RICAVI ROS

31 Il modello Prestazionale

32 Modello prestazionale
PRESTAZIONI COSTI trade-off PRESTAZIONI AZIENDALI RQP QM venduto RICAVI QUOTA DI MERCATO REDDITIVITA’ leve operative COSTI R RQP = rapporto qualità-prezzo QM = quota di mercato R = redditività

33 Leve operative produzione interna outsourcing leve operative
produzione aggregata leve operative = = ingressi offerta Le leve si possono suddividere per aree funzionali: area marketing e commerciale area produzione area approvvigionamento area distribuzione area risorse umane area ricerca e sviluppo

34 Produzione interna produzione interna outsourcing produzione interna
leve operative produzione aggregata La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di turni di lavoro e dall’incidenza degli straordinari capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può essere aumentata in percentuale coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale

35 Produzione interna produzione interna outsourcing leve operative
produzione aggregata produzione aggregata outsourcing La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della produzione interna Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregata dell’azienda La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell’area marketing). L’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi.

36 Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP. Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne: qualità di prodotto qualità di servizio prezzo Il modello prestazionale per valutare l’andamento dell’azienda rispetto ai concorrenti tiene conto di due termini: la quota di mercato e la redditività. In particolare la quota di mercato è proporzionale al rapporto qualità-prezzo, la cui definizione sarà quindi uno degli aspetti più importanti del gioco.

37 Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali I pesi sono stabiliti tra i parametri dello scenario di gioco e sono diversi a seconda dei prodotti (lavatrici e asciugabiancheria). Hanno il compito di rappresentare la diversa importanza che il cliente tende a dare a ciascuna prestazione. Possono cambiare nel tempo. Il RQP è definito come un numero compreso tra 0 e 100. Anche le prestazioni esterne prodotto, servizio, prezzo sono a loro volta indicatori compresi tra 0 e 100. Si noti che anche se i pesi evolvono nel tempo, il RQP rimane sempre tra 0 e 100, essendo una media pesata.

38 Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta funzione di prestazioni interne: qualità tempo flessibilità Alcune leve operative scelte dal giocatore (come la specializzazione, l’affidabilità dei fornitori, etc.) impattano sulle prestazioni interne della sua azienda, che a loro volta impattano su quelle esterne. Altre leve operative (come ad esempio la pubblicità, l’assistenza, il prezzo, etc.) invece si riversano direttamente sulle prestazioni esterne. In particolare, la prestazione interna di qualità influisce su quella esterna di prodotto, mentre tempo e flessibilità sul servizio. La prestazione esterna prezzo è particolarmente importante. Infatti a differenza delle altre è interamente determinata da un’unica leva (quella del prezzo per l’appunto): questa da sola determina una quota particolarmente consistente dell’intero RPQ dell’azienda. Quindi la scelta del prezzo di vendita deve essere oggetto di un’attenta considerazione, che deve comprendere anche l’analisi dell’offerta dei concorrenti. PE Prezzo Prodotto Servizio leve operative RQP qualità tempo flessibilità PI

39 Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (1/2)
PI PE Q T F P S Dimensione Lotto + Co-progettazione Numerosità Fornitori Dimensione Lotto fornitori Flessibilità capacità stoccaggio Tecnologia Flessibilità straordinari Risposta mercato o Design Tempo Credito Clienti Specializzazione Personale Qui sono riportate le principali leve che influiscono sulle prestazioni. Molte di esse, come si può notare, intervengono sulle prestazioni interne (e da qui su quelle esterne), altre (come gli investimenti in tecnologia) influiscono direttamente su quelle esterne. Inoltre alcune di esse influenzano più di una prestazione interna. Ad esempio, la modalità rapida di risposta al mercato impatta positivamente sulla prestazione interna di tempo, ma negativamente su quella di flessibilità. Siccome entrambe queste prestazioni interne influiscono sulla prestazione esterna servizio, non è possibile sapere a priori se l’effetto complessivo sarà un aumento o una diminuzione del servizio (dipende dai parametri di scenario). Oppure, considerando un aumento della specializzazione del personale, l’effetto sarà positivo sulla qualità e quindi sul prodotto, mentre sarà negativo sulla flessibilità e quindi sul servizio. In questo caso non è possibile sapere a priori se l’effetto complessivo sul RQP sarà positivo: è necessario studiare con accuratezza lo scenario di gioco e i valori dei parametri, per individuare con precisione quanto ciascuna leva può influire sulle prestazioni dell’azienda. continua

40 Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (2/2)
PI PE Q T F P S Localizzazione Fornitori + Ampiezza Gamma Flessibilità capacità produttiva Pubblicità Assistenza Post Vendita Flessibilità terziarizzazione Profondità Gamma Modalità Trasporto Affidabilità fornitori Promozione

41 Redditività Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal rapporto tra gli utili e i ricavi. QM RQP RICAVI leve operative ROS UTILI COSTI Analizzando il percorso che porta dalla scelta delle leve operative alla redditività, si nota che gli utili oltre a determinare il ROS servono a garantire una maggiore disponibilità di risorse per gli investimenti dei periodi successivi. Infatti se la liquidità di cassa non è sufficiente, le banche che finanziano l’impresa possono decidere di limitare gli investimenti dell’azienda (questa opzione è disponibile nella versione del gioco con le modifiche finanziarie). N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili aumentano il capitale del periodo successivo, permettendo nuovi investimenti per migliorare il RQP

42 Come migliorare il proprio successo?
Quota di Mercato Aumento gli investimenti Aumento il RQP Aumento le vendite ATTENZIONE !!! Reddi-tività ROS = Utili Ricavi = R - C R 1 - C cu(q+q’) $ x q cu= costi unitari $ = prezzo q = pezzi venduti q’ = pezzi invenduti L’aumento di quota di mercato è direttamente legato all’aumento del RQP, che si ottiene semplicemente aumentando gli investimenti o diminuendo i prezzi. Per quanto riguarda il ROS invece la situazione è più delicata. Infatti, analizzando una formula semplificata di redditività, si potrebbe pensare in un primo momento che aumentando il prezzo di vendita il ROS aumenti di conseguenza. Ma se il prezzo aumenta, il RQP diminuisce, quindi anche il venduto diminuisce: non è detto quindi che i ricavi aumentino. D’altra parte, anche diminuendo i costi, in generale, si ha una diminuzione del RQP (minori investimenti, fornitori meno affidabili, etc.), con effetti simili. La chiave per aumentare la redditività quindi sta nell’analizzare attentamente i costi che non producono qualità apprezzabile e nel trovare un equilibrio di prezzo (sulla base della propria strategia aziendale e dei prezzi della concorrenza). Se aumento il prezzo ($) Diminuisce il RQP Diminuiscono le vendite (q) ? Se diminuisco i costi (cu) Diminuisce il RQP

43 Successo Aziendale Chi vince?

44 TOTAL ASSETS (ATTIVO) TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')
Cash (Cassa) Account Receivable (Crediti verso clienti) TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO) NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI) Warehousing (Magazzini) Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva) TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)

45 EQUITY & LIABILITES (PASSIVO)
CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.) Accounts Payable (Fornitori) Bank overdraft (Scoperto bancario) NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.) Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine) TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO) Corporation Stock (Capitale sociale) Net Profit (Utile) TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)

46 Balance Sheet – Bilancio negativo
TOTAL CURRENT ASSETS TOTAL INVENTORIES TOTAL NON-CURRENT ASSETS TOTAL ASSETS CURRENT LIABILITIES NON-CURRENT LIABILITIES TOTAL EQUITY TOTAL EQUITY & LIABILITES =

47 Balance Sheet – Bilancio Positivo
TOTAL CURRENT ASSETS TOTAL INVENTORIES TOTAL NON-CURRENT ASSETS TOTAL ASSETS CURRENT LIABILITIES NON-CURRENT LIABILITIES TOTAL EQUITY TOTAL EQUITY & LIABILITES

48 Capital Employed + ACCOUNT RECEIVABLE + TOTAL INVENTORIES
- ACCOUNTS PAYABLE = Working Capital + NET FIXED ASSETS = Capital Employed

49 Income Statement (Conto Economico)
+ Sales (Ricavi di vendita) - Discount (Sconto) = NET SALES (Ricavi netti) - Costo prodotti venduti - Manutenzione e ammortamenti = Gross Profit - SAR (sales administration and R&D espenses) - Altri costi = EBIT - Interessi e tasse = Net Income

50 Valuta la redditività del capitale utilizzato da un’azienda
Return On Assets (ROA) Ebit diviso il totale attivo meno la cassa. Valuta la redditività del capitale utilizzato da un’azienda Ebit ROA = Totale attivo – cassa

51 Operating Cash Flow (OCF)
Descrive l’andamento della gestione aziendale Un’azienda lavora bene se ha OCF positivi in ogni periodo Valuta la capacità di un’azienda di generare cassa con la sola attività operativa

52 Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda
Return On Sales (ROS) È il rapporto tra Utile e Fatturato Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda Ebit ROS = Fatturato

53 Oneri Finanziari / Fatturato
Permette di valutare il costo del finanziamento esterno dell’impresa Oneri Finanziari OF/F= Fatturato

54 Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
Quota di Mercato Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute Valuta quale azienda ha venduto più pezzi QM + = Quota di Mercato

55 Successo aziendale (impatto)
Voce Percentuale Durata Market Share 30 % Ultimi 3 trimestri Return On Sales 25 % Return On Assets 20 % Operating Cash Flow 15 % Tutti i periodi Oneri Fin. / Fatturato 10 % Penultimo periodo

56 Ingresso nel programma e descrizione delle leve
Leve Operative del TBG Ingresso nel programma e descrizione delle leve

57 Accesso al torneo dato personali

58 ! Pagina Principale domanda prevista
Questa è la prima pagina del gioco vero e proprio. La scritta “CONTINUE [1\8]” significa che cliccando sulla scritta, si inizieranno ad inserire le leve per il primo periodo (1) su 8 totali. Accedendo a questa pagina, a volte invece di “CONTINUE” potrebbe essere scritto “WAITING [x/y]”, il che significa che voi avete già inserito le leve per il periodo di gioco in corso, e il sistema sta aspettando che altre x aziende (vostre concorrenti) su y totali finiscano di inserire le loro leve prima di poter proseguire al periodo successivo. “analisi di mercato” permette di visionare la domanda di prodotti prevista per il primo periodo di gioco attuale. Sotto “DATI STORICI” sono raggruppati per periodo dei collegamenti che diventeranno man mano attivi durante il trascorrere dei periodi. “mercato” contiene la domanda prevista del periodo attuale e domanda prevista e domanda effettiva dei periodi precedenti. “leve” contiene l’elenco dei valori delle leve che sono state inserite nel periodo in esame. “effetti” contiene alcuni dati sulla produzione, sulle vendite e sull’analisi finanziaria del periodo considerato; inoltre è l’unica maniera per controllare quale è stato il proprio RQP nel periodo trascorso (molto importante!). “andamento” consente di controllare se i propri parametri di successo stanno aumentando o diminuendo rispetto al periodo precedente. “concorrenza” consente di visionare alcune caratteristiche delle aziende concorrenti, come la tipologia di impianto, la gamma, il personale; inoltre è importantissimo perché permette di conoscere il prezzo di vendita dei prodotti altrui. “classifica” riporta i risultati della competizione, suddivisi per prodotto e per parametro di successo, sia del periodo che cumulato; infine riporta la classifica generale fino al periodo considerato. Per proseguire si clicca su “CONTINUE”.

59 Preferenze del cliente
Analisi di mercato domanda prevista Preferenze del cliente

60 Pagina Principale Questa è la prima pagina del gioco vero e proprio.
La scritta “CONTINUE [1\8]” significa che cliccando sulla scritta, si inizieranno ad inserire le leve per il primo periodo (1) su 8 totali. Accedendo a questa pagina, a volte invece di “CONTINUE” potrebbe essere scritto “WAITING [x/y]”, il che significa che voi avete già inserito le leve per il periodo di gioco in corso, e il sistema sta aspettando che altre x aziende (vostre concorrenti) su y totali finiscano di inserire le loro leve prima di poter proseguire al periodo successivo. “analisi di mercato” permette di visionare la domanda di prodotti prevista per il primo periodo di gioco attuale. Sotto “DATI STORICI” sono raggruppati per periodo dei collegamenti che diventeranno man mano attivi durante il trascorrere dei periodi. “mercato” contiene la domanda prevista del periodo attuale e domanda prevista e domanda effettiva dei periodi precedenti. “leve” contiene l’elenco dei valori delle leve che sono state inserite nel periodo in esame. “effetti” contiene alcuni dati sulla produzione, sulle vendite e sull’analisi finanziaria del periodo considerato; inoltre è l’unica maniera per controllare quale è stato il proprio RQP nel periodo trascorso (molto importante!). “andamento” consente di controllare se i propri parametri di successo stanno aumentando o diminuendo rispetto al periodo precedente. “concorrenza” consente di visionare alcune caratteristiche delle aziende concorrenti, come la tipologia di impianto, la gamma, il personale; inoltre è importantissimo perché permette di conoscere il prezzo di vendita dei prodotti altrui. “classifica” riporta i risultati della competizione, suddivisi per prodotto e per parametro di successo, sia del periodo che cumulato; infine riporta la classifica generale fino al periodo considerato. Per proseguire si clicca su “CONTINUE”.

61 Walkthrough unità di misura Risultati previsti nel CE
Ripartisce la produzione Ora si inizia ad inserire le variabili di ingresso. Il punto di domanda accanto al titolo dell’area funzionale rimanda ad una pagina web che contiene una breve spiegazione delle leve operative presenti nell’area considerata. A destra delle caselle di immissione dati è indicata tra parentesi l’unità di misura delle leve considerate. Attualmente lo scenario ELETTRODOMESTICI prevede i prezzi in euro. Da notare la scelta della modalità di risposta al mercato che si può modificare solo ogni 4 periodi (come ricorda la nota in basso) e la previsione di vendita per ciascun prodotto. Quest’ultima non solo ripartisce la produzione come commentato precedentemente, ma anche influisce sui risultati del Conto Economico previsto: sulla base delle cifre indicate in queste caselle, vengono calcolati i ricavi previsti. Come si può notare già ora, alcune voci sono sdoppiate fra i vari prodotti (ad esempio prezzo, etc.), altre riguardano l’azienda nel complesso e sono voci singole.

62 Modalità di risposta al mercato

63 La Previsione di Vendita
Leva fondamentale per gestire la produzione: Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di prodotto vediamo in dettaglio… “Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due prodotti”

64 Esempio Previsione di Vendita
Capacità produttiva= 300 pz Previsione Lavatrici = 100 pz Previsione Asciugabiancheria = 50 pz La produzione produrrà con rapporto: Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50 Produzione lavatrici = 200 pz Produzione asciugabiancheria = 100 pz

65 Esempio Previsione (2) Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel prodotto non andrà in produzione: Magazzino lavatrici pz Previsione lavatrici pz Produzione lavatrici pz

66 Risultato Previsto Previsioni di vendita Precise Risultato Previsto
La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere delle previsioni affidabili: Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico fatturato generato dalle Previsioni di Vendita Previsioni di vendita Precise Risultato Previsto Accurato

67 Walkthrough Analisi finanziaria Rendimento impianto
Nell’area produzione, la flessibilità delle linee e l’automazione delle linee determinano la TIPOLOGIA dell’impianto e si possono scegliere solo una volta all’inizio del gioco. La tipologia determina il rendimento dell’impianto, tanto maggiore quanto maggiore sarà il livello di automazione e rigidità (a scapito però di aumenti dei costi di manutenzione e di limitatezza di gamma). La variazione di capacità produttiva si può modificare solo ogni 4 periodi. Le leve comprese sotto “Attivazione mutuo” sono disponibili nella nuova versione con l’analisi finanziaria. Attivare un mutuo permette di avere più liquidità per far fronte agli investimenti. Rendimento impianto

68 Walkthrough La durata debiti verso i fornitori permette di posticipare i pagamenti ai fornitori (visibile nello Stato Patrimoniale della nuova versione con l’analisi finanziaria). Le leve operative sulle forniture sono suddivise per materie prime, componenti e subforniture (terzisti). Nello scenario ELETTRODOMESTICI il peso maggiore tra questi è costituito dai componenti. In pratica le scelte operate sulla componentistica influenzano maggiormente il risultato in termini di costo e di qualità.

69 per entrambi i prodotti
Walkthrough per entrambi i prodotti La durata crediti verso i clienti permette ai clienti di posticipare i propri pagamenti all’azienda (visibile nell’analisi finanziaria). Attenzione perché un aumento può avere un effetto deleterio sulla liquidità di cassa.

70 Walkthrough N.B.: il n° di persone per turno dipende dal livello di automatizzazione L’area risorse umane riguarda le NUOVE assunzioni effettuate nel periodo. Si ricorda che ciascuna azienda dello scenario ELETTRODOMESTICI parte con 450 dipendenti a tempo indeterminato già in dotazione. Inoltre non è possibile licenziare il personale a tempo indeterminato (congruentemente con l’ottica di breve-medio periodo del gioco), mentre il personale stagionale ed interinale è assunto per un solo periodo, ma a costi maggiori. Si consiglia di prestare molta attenzione alla politica di assunzioni. Inoltre è importante che la quantità complessiva di lavoratori sia congruente con il numero di turni lavorativi (da 1 a 3) adottati. Ad esempio, se in una azienda in cui ciascun turno richiede 450 persone attualmente lavorano 1000 persone, il numero di turni dovrà essere 3, altrimenti ci sarebbero 100 lavoratori (pagati) in eccedenza. Il numero di lavoratori totali e il numero di turni determinano il numero di ore di attività dell’impianto, che determina la quantità di pezzi prodotti internamente dall’azienda.

71 Walkthrough RISULTATO PREVISTO
Volume di gamma max dipende dalla flessibilità delle linee RISULTATO PREVISTO La leva coprogettazione, che può essere modificata solo ogni 4 periodi, determina un aumento percentuale dei costi di fornitura. L’ampiezza di gamma moltiplicata per la profondità genera il VOLUME di gamma, limitato dalla flessibilità delle linee scelta precedentemente. Premendo sul pulsante “Calcola” il programma effettua i controlli semantici e di congruenza (rispetto dei valori massimi, errori di formato, etc.). Se tutto è corretto, si accede alla pagina con i risultati previsti.

72 Walkthrough Viene presentato un riassunto di alcune variabili di ingresso che andranno a definire la produzione. E’ consigliabile prestare attenzione al valore del personale a tempo indeterminato per controllare di non avere fatto inavvertitamente assunzioni sovradimensionate irreversibili. Inoltre è importante accorgersi se il personale totale è sovradimensionato rispetto alle ore di attività, nel qual caso probabilmente c’è incongruenza tra personale e numero di turni.

73 Walkthrough Nella definizione della produzione, è importante controllare che il rendimento dell’impianto sia coerente con la tipologia: in caso contrario probabilmente c’è un problema di manutenzione.

74 Walkthrough L’ultima voce di cui tenere debitamente conto sono gli utili previsti. Si ricorda però che i risultati esposti sono risultati PREVISTI, quindi tengono conto delle previsioni di vendita dichiarate nell’area marketing. Se le previsioni di vendita sono state troppo rosee o troppo pessimistiche, i risultati economici previsti saranno completamente differenti rispetto a quelli reali, visibili solo nel turno successivo. Se le previsioni non sono soddisfacenti, premendo il tasto “Modifica” si torna alla pagina precedente di inserimento delle leve. Altrimenti, premendo “Salva” il programma salva i dati sul server e riporta il giocatore alla schermata principale, su cui comparirà la scritta “WAITING”. Quando anche gli altri giocatori avranno salvato le loro leve di ingresso, il server effettuerà automaticamente l’elaborazione e sarà possibile passare al turno successivo per valutare i risultati effettivi e prendere nuove decisioni. OK NO

75 Walkthrough RQP vendite conto economico bilancio caratteristiche
Questa è la prima pagina del gioco vero e proprio. La scritta “CONTINUE [1\8]” significa che cliccando sulla scritta, si inizieranno ad inserire le leve per il primo periodo (1) su 8 totali. Accedendo a questa pagina, a volte invece di “CONTINUE” potrebbe essere scritto “WAITING [x/y]”, il che significa che voi avete già inserito le leve per il periodo di gioco in corso, e il sistema sta aspettando che altre x aziende (vostre concorrenti) su y totali finiscano di inserire le loro leve prima di poter proseguire al periodo successivo. “analisi di mercato” permette di visionare la domanda di prodotti prevista per il primo periodo di gioco attuale. Sotto “DATI STORICI” sono raggruppati per periodo dei collegamenti che diventeranno man mano attivi durante il trascorrere dei periodi. “mercato” contiene la domanda prevista del periodo attuale e domanda prevista e domanda effettiva dei periodi precedenti. “leve” contiene l’elenco dei valori delle leve che sono state inserite nel periodo in esame. “effetti” contiene alcuni dati sulla produzione, sulle vendite e sull’analisi finanziaria del periodo considerato; inoltre è l’unica maniera per controllare quale è stato il proprio RQP nel periodo trascorso (molto importante!). “andamento” consente di controllare se i propri parametri di successo stanno aumentando o diminuendo rispetto al periodo precedente. “concorrenza” consente di visionare alcune caratteristiche delle aziende concorrenti, come la tipologia di impianto, la gamma, il personale; inoltre è importantissimo perché permette di conoscere il prezzo di vendita dei prodotti altrui. “classifica” riporta i risultati della competizione, suddivisi per prodotto e per parametro di successo, sia del periodo che cumulato; infine riporta la classifica generale fino al periodo considerato. Per proseguire si clicca su “CONTINUE”.

76 Analisi Strategica

77 Creazione di una strategia
quota di mercato Obiettivi strategico redditività Analisi di mercato, della concorrenza e della propria azienda Leve operative qualitative informazioni quantitative

78 Parametri di produzione
manutenzione nominale linee manuali linee semiautomatiche linee automatiche 410 (mila) € 520 (mila) € 650 (mila) € personale nominale linee manuali linee semiautomatiche linee automatiche 770 600 450 costo personale tempo indeterminato stagionale interinale 5200 €/trimestre 5700 €/trimestre 6200 €/trimestre 80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie prime) capitale sociale iniziale (mila) €

79 modalità risposta mercato
Aspetti qualitativi leve operative PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI RQP numerosità fornitori specializzazione personale coprogettazione modalità risposta mercato lotto capacità stoccaggio outsourcing capacità produttiva QUALITA’ TEMPO FLESSIBILITA’ altro

80 Aspetti qualitativi RQP PRODOTTO SERVIZIO PREZZO PE PI QUALITA’
leve operative PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI RQP QUALITA’ fedeltà marketing r&s TEMPO FLESSIBILITA’ prezzo assistenza gamma PRODOTTO SERVIZIO PREZZO crediti

81 Aspetti qualitativi Lavatrici Asciugabiancheria RQP PE PI PREZZO
leve operative PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI RQP Lavatrici Asciugabiancheria PREZZO PRODOTTO SERVIZIO

82 Esempi di strategie “coerenti”
Possibili configurazioni di gioco nella gestione dell’azienda

83 Profili strategici “classici”
leader di costo, bassi investimenti, bassa penetrazione di mercato DISCOUNT miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta, alti investimenti, prezzi elevati ma scarso margine TOP LINE alti investimenti in design, pubblicità, tecnologia, prestazione di tempo INNOVATORE leader nella differenziazione: alta qualità, flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margine NICCHIA minimizzazione dei costi ma attenzione alla qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi COMMODITY

84 Profili strategici: leve

85 Profili strategici: posizionamento
ALTO BASSO SUCCESSO REDDITUALE SUCCESSO COMPETITIVO 500 300 700 900 INNOVATORE TOP LINE COMMODITY DISCOUNT NICCHIA

86 Profili strategici: posizionamento
ALTO BASSO SUCCESSO REDDITUALE SUCCESSO COMPETITIVO 500 300 700 900 E’ fondamentale la Flessibilità strategica INNOVATORE TOP LINE COMMODITY DISCOUNT NICCHIA

87 “Non esiste vento favorevole per chi non sa verso quale porto andare”
Seneca