I FATTORI DI SUCCESSO - B E 2. 2 A chi io riporto ? La valutazione dei “Referenti” Se non negoziamo solo per noi stessi, ma in un contesto più ampio o.

Presentazione sul tema: "I FATTORI DI SUCCESSO - B E 2. 2 A chi io riporto ? La valutazione dei “Referenti” Se non negoziamo solo per noi stessi, ma in un contesto più ampio o."— Transcript della presentazione:

1 I FATTORI DI SUCCESSO - B E 2

2 2 A chi io riporto ? La valutazione dei “Referenti” Se non negoziamo solo per noi stessi, ma in un contesto più ampio o professionale, dobbiamo considerare anche i nostri “REFERENTI”: 1.I Capi. 2.Chi prenderà la decisione finale. 3.Chi deve valutare e criticare l’accordo preso. 4.Osservatori che guardano e criticano la trattativa. 5.Il contesto: leggi, regole, cultura, politica.

3 3 Un modo di definire le parti chiave coinvolte nella trattativa è di effettuare “UN’ANALISI DEL CAMPO DI TRATTATIVA” Valutare i nostri “Referenti” è come essere un allenatore che analizza le persone presenti in uno stadio di calcio. A chi io riporto ? La valutazione dei “Referenti”

4 4 La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco A B C C D DD D E E E E

5 5 A.Attori DIRETTI (chi c’è nella nostra squadra?) B.Attori AVVERSARI (chi c’è con loro?) C.Attori INDIRETTI (chi c’è a bordo campo?) D.OSSERVATORI interessati (chi c’è sugli spalti?) E.Fattori AMBIENTALI (cosa accade nell’ambiente più ampio del gioco, fuori dallo stadio ma che plasma e determina ciò che accade nello stadio?) La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

6 6 A.Attori DIRETTI (chi c’è nella nostra squadra?) Forse siamo soli, ma potremmo avere un aiuto: un avvocato, un amministrativo o un altro esperto; qualcuno che ci può dare supporto:  anche morale;  osservare ed ascoltare attentamente l’altra parte;  prendere nota di tutto; La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

7 7 B.Attori AVVERSARI (chi c’è con loro?)  Risorse, interessi e necessità  Obiettivi  Reputazione e stile di trattativa  Alternative  Autorità per fare un accordo  Probabili strategie e tattiche La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

8 8 C.Attori INDIRETTI (chi c’è a bordo campo?) Chi può influenzare lo sviluppo del gioco? Include I Capi La persona che autorizza le varie fasi della trattativa La persona che approva l’accordo La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

9 9 D.OSSERVATORI interessati (chi c’è sugli spalti?) Chi guarda, è interessato ma può solo indirettamente influenzare ciò che accade? Può includere: livelli superiori, azionisti, concorrenti, analisti finanziari etc. La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

10 10 E.Fattori AMBIENTALI es: 1.Storia del rapporto tra le parti, e come influenza le aspettative degli altri. 2.Quale rapporto ci aspettiamo o desideriamo per il futuro e come ciò influenza l’attuale trattativa. 3.Quale successo ha avuto l’altro negoziatore in passate trattative con altri? La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

11 11 E.Fattori AMBIENTALI es: 4.Qual è la pratica normale ed accettata nel sistema legale in cui tratta l’accordo? 5.Qual è la pratica normale ed accettata nel sistema etico in cui tratta l’accordo? 6.Qual è la pratica normale ed accettata nella cultura in cui si svolge la trattativa? La valutazione dei “Referenti” L’Analisi del campo di gioco

12 12 Chi sono quelli dell’altra parte? Risorse, Interessi e Necessità Dobbiamo ottenere la massima informazione sull’altra parte, con:  Analisi della sua storia e trattative passate  Dati economici (es. D&B) e di bilancio  Giornali e periodici  Incontri diretti e con colleghi  Incontri con gente che ha avuto contatti d’affari con loro.

13 13  Incontro preliminare con loro, inclusa una discussione su cosa vorrebbero raggiungere.  Prevedere quali sono i loro interessi.  Chiedere ad altri che hanno negoziato con loro.  Leggere ciò che dicono di sé sui media. Chi sono quelli dell’altra parte? Risorse, Interessi e Necessità

14 14 Spesso sbagliamo pensando che l’altro sia come noi, abbia gli stessi obiettivi e valori e voglia le nostre stesse cose. Uno dei modi migliori di conoscere i suoi obiettivi e la prima offerta PRIMA della trattativa è PARLARNE DIRETTAMENTE PRIMA CON LUI… I negoziatori per professione spesso scambiano queste informazioni giorni o settimane prima !! Chi sono quelli dell’altra parte? Obiettivi e offerte d’apertura

15 15 Il suo comportamento nelle trattative passate è spesso una buona indicazione del suo comportamento nelle trattative future (ma la gente cambia con il tempo…). I fattori sono: 1.Come i suoi predecessori hanno negoziato con noi in passato. 2.Come lui ha negoziato con noi in passato in un contesto simile o anche differente. 3.Come lui ha negoziato in passato con terze parti. Chi sono quelli dell’altra parte? Reputazione e Stile

16 16 Dobbiamo capire la qualità delle sue alternative ! Se lui ha una forte e profittevole alternativa, sarà 1.Fiducioso nella trattativa, con alti obiettivi. 2.Presserà forte per quegli obiettivi. Se lui ha una debole alternativa, sarà 1.Più dipendente dal raggiungimento di un buon accordo. 2.Meno pressante per i suoi obiettivi. Chi sono quelli dell’altra parte? Le Alternative

17 17 Spesso i Referenti decidono che il loro negoziatore NON possa concludere alcun accordo, ma solo presentare e riportare proposte. Questo per vari motivi: 1. Non soccombono ad offerte suadenti 2. Non danno informazioni importanti 3. Permettono di ritirarsi facilmente Chi sono quelli dell’altra parte? L’Autorità

18 18 MA Ciò crea frustrazione e senso di inutilità per l’altro Il quale può bloccare le trattative, attendendo un negoziatore con potere di risposta e decisione. Quindi pensarci bene prima di inviarlo… Prima di trattare, chiedere all’altro i suoi limiti: la tentazione di mentire si bilancia contro i costi personali e i rischi aggiunti alla trattativa. Chi sono quelli dell’altra parte? L’Autorità

19 19 L’informazione si può ricavare dai dati raccolti: Reputazione, stile, alternative, autorità e obiettivi aiutano a stimare la strategia dell’altro. Inoltre si ricava durante lo sviluppo della trattativa: se ci siamo sbagliati, è necessario ricalibrare la nostra strategia di risposta. Chi sono quelli dell’altra parte? Le Strategie e Tattiche

20 20 COLLABORAZIONE ASTENSIONECOMPETIZIONE RESA E’ importante il risultato concreto ? E’ importante il risultato relazionale ? SI NO SI NO Chi sono quelli dell’altra parte? Quale strategia applicherò? Giunti a questo punto del processo di pianificazione, dobbiamo scegliere una delle QUATTRO strategie viste:

21 21 Come presenterò i vari punti ? Vi sono due importanti aspetti: 1.Presentare chiaramente il nostro caso e fornire ampi fatti e argomentazioni di supporto. 2.Confutare le argomentazioni dell’altro con le contro-argomentazioni preparate. E’ impossibile definire tutte le possibili situazioni, ma si possono usare alcune idee guida generali.

22 22 Come presenterò i vari punti ? Possiamo porci queste domande: a.Quali fatti supportano il mio punto di vista? b.Cosa valida e dà solidità a questa informazione come un dato di fatto? c.Chi posso consultare che mi aiuti ad elaborare o chiarire i fatti? d.Quali fonti di dati esistono che possano supportare le mie argomentazioni?

23 23 Come presenterò i vari punti ? e.Come posso rispondere a queste argomentazioni e cercarne di più creative e indirizzate a soddisfare i punti ed interessi di entrambi? f.Questi punti sono stati già negoziati da altri in passato in circostanze simili? g.Qual è il probabile punto di vista dell’altro? Quali sono i suoi interessi?

24 24 Come presenterò i vari punti ? h.Quali argomentazioni userà? i.Come posso sviluppare e presentare i fatti nel modo più convincente? j.Quali supporti visivi, foto, grafici e testimonianze di esperti possono essere utili o migliorare il caso?

25 25 Definire la procedura Vi sono vari elementi di procedura o processo che un negoziatore dovrebbe considerare:  L’agenda  Il luogo del negoziato  Il tempo per negoziare  Altre parti che possono essere coinvolte  Cosa fare se la trattativa fallisce  Come teniamo traccia di ciò su cui c’è in accordo?

26 26 Definire la procedura L’Agenda Noi possiamo stabilire in anticipo una lista di punti e di specifici obiettivi. Ci forza a pensare al posizionamento e decidere gli obiettivi La lista sarà proposta come agenda della trattativa, è ciò che vogliamo discutere, con la relative nostre priorità.

27 27 Definire la procedura L’Agenda Se l’agenda è unilaterale, e differisce da quella dell’altra parte, c’è un rischio potenziale: Possiamo proporre priorità irrealistiche o punti che l’altro non è preparato a discutere. I negoziatori per professione (rel. ind., diplomatici) scambiano e negoziano l’agenda in anticipo, per un accordo sui punti dell’agenda PRIMA della sostanza della trattativa.

28 28 Definire la procedura Il luogo del negoziato I negoziatori tendono ad avere più successo se “giocano in casa” (=ufficio, città, Paese). Conoscono lo spazio, si sentono a proprio agio e rilassati, hanno accesso a computers etc. Per minimizzare questo vantaggio, serve scegliere un territorio “neutrale” e il grado di “formalità” dell’ambiente (sala riunione in sede o sale d’hotel etc.)

29 29 Definire la procedura Il tempo per negoziare Se i negoziatori si aspettano deliberazioni lunghe e protratte, possono negoziare il tempo e la durata delle sessioni di trattativa. Quando iniziamo? Per quanto tempo ci riuniamo? Entro quando dobbiamo finire? Quando avremo un intervallo o tempo per riunirci con il nostro team?

30 30 Definire la procedura Altre parti coinvolte Una sola o entrambe le parti porteranno esperti o consiglieri? Con quale ruolo? Sono rappresentati da un loro “agente”? Lui sarà insieme alla diretta controparte? O la consulterà solo dopo? Saranno coinvolti i media, e con che ruolo?

31 31 Definire la procedura Cosa fare se la trattativa fallisce  Cosa accade se restiamo bloccati?  Andremo ad una terza parte neutrale?  Tentiamo altre tecniche?

32 32 Definire la procedura Come teniamo traccia dell’accordo? Molti negoziatori non considerano l’importanza di tenere traccia esatta di ciò che si discute o su cui ci si accorda, ma ciò è critico. Chi ha le migliori note: 1.Diventa la “memoria” della sessione negoziale. 2.Chiede di tracciare la prima bozza d’accordo. 3.Si prende qualche licenza sulla forma dell’accordo, sull’enfasi dei vari punti…

33 33 Definire la procedura Come teniamo traccia dell’accordo? 4.Se l’accordo è molto tecnico o complesso, lo si fa rivedere a esperti e specialisti (avvocati, analisti finanziari, amministrativi, ingegneri etc.) 5.Se l’accordo è tra gruppi di lingua diversa, l’accordo va tradotto e ritradotto indietro per garantire lo stesso significato nelle varie lingue.

34 34 Definire la procedura Come teniamo traccia dell’accordo? In nuovi rapporti negoziali, le discussioni sulle procedure avvengono PRIMA di quelle sostanziali. La facilità o meno nell’accordarsi sulle procedure può spesso essere usata come TEST sul processo negoziale sostanziale. Se abbiamo successo nelle procedure, possiamo aspettarci un più facile accordo sulla sostanza del negoziato.

35 I suggerimenti di un Maestro

36 36 I suggerimenti di un Maestro Bill Richardson (ex Gov. New Mexico) negozia per gli USA su ostaggi etc. con governi ostili (esempi di sue controparti : Saddam Hussein, Fidel Castro, Cedras, Corea del Nord…). I suoi suggerimenti, basati sull’esperienza, sono : Sii un buon ascoltatore. Per trattare, devi capire la prospettiva del tuo avversario e sapere cosa lo motiva.

37 37 I suggerimenti di un Maestro Usa TUTTE le tecniche di negoziazione che conosci. Non esiste la strategia “perfetta”. Cerca di venir fuori da ogni incontro con qualcosa, anche se è solo un impegno per un altro incontro.

38 38 I suggerimenti di un Maestro Preparati per la trattativa raccogliendo informazioni da chi conosce la situazione e le persone con cui dovrai interagire. Mostra umiltà ma non debolezza. Non puoi ritirarti o abbassare la guardia.

39 39 GRAZIE PER L’ATTENZIONE ! FINE La strategia, lo scenario e il piano d’azione