Introduzione Esempi di contratti:

Introduzione Esempi di contratti:
Retribuzione legata alla performance => lavoratore incentivato ad impegnarsi per produrre di più Salario orario fisso => indipendente dall’impegno individuale, e poiché l’impegno costa fatica al lavoratore, non sarà incentivato ad impegnarsi. 1)Un sistema di retribuzione legata alla performance paga il lavoratore in base a una qualche misura dell’output. 2)La retribuzione dei lavoratori con salario orario fisso è legata solamente al numero di ore che il lavoratore trascorre nel posto di lavoro BORJAS 2008 1 1

Retribuzioni legate alla performance e salario orario
Italia: i lavoratori sono retribuiti con un salario mensile, definito dai contratti nazionali di categoria (CCNL) firmati dai sindacati di settore, dalle associazioni imprenditoriali . Nel lavoro dipendente esistono i minimi fissati nei CCNL, dai quali non si può derogare, cui si può aggiungere una parte variabile. I CCNL fissano anche alcune voci salariali aggiuntive condizionate a prestazioni specifiche e voci annuali come tredicesime, quattordicesime. 2 2

I CCNL fissano un orario contrattuale settimanale standard (tra 38 e 40 ore) e i permessi orari retribuiti (malattie e maternità inclusi) le ferie e altro. L’ISTAT calcola un orario contrattuale annuale. Per gli straordinari si contratta una maggiorazione % di salario basata su alcune voci soltanto della retribuzione minima mensile (sino a qualche anno fa 1 ora di straordinario poteva costare all’impresa meno di una ordinaria). 1996 e il : a parità di orario contrattuale settimanale standard (38,5 ore come moda) e indipendentemente dalle voci salariali, l’orario effettivo annuo è salito molto per il calo delle assenze. 3 3

Luglio 1993: Accordi sulla politica dei redditi introducono novità in termini di specializzazione e coordinamento tra livelli contrattuali. Indicizzazione automatica della Scala Mobile => sostituita dal Tasso di Inflazione Programmato (TIP), fissato dal governo per salvaguardare potere di acquisto dei salari e competitività internazionale delle imprese Contratti aziendali: per distribuire ai lavoratori i guadagni di produttività attraverso premi legati alla performance dell'impresa. Utilizzo effettivo ancora limitato. 4 4

Un’impresa dovrebbe offrire retribuzioni legate alla performance o salari orari fissi? I lavoratori sono diversi nella loro produttività (oggettivi differenziali di abilità o di impegno a parità di abilità). Retribuzione legata alla performance => salario del lavoratore = valore del suo prodotto marginale. PBL.: asimmetria informativa. Lavoratore sa quanto ha prodotto, impresa: 1)incerta di sua produttività; 2) non è in grado di misurarla => Se intende pagare a pezzo, dovrà monitorare attività di lavoratore in maniera costante 5 5

Ma monitoraggio ha un costo (opportunità): le risorse necessarie per un continuo monitoraggio potrebbero però essere utilizzate dall’impresa in altri modi (e.g. prendere in leasing altro capitale per la linea di produzione). I “costi di monitoraggio” variano da impresa a impresa, in funzione di quanto facile o difficile sia monitorare i lavoratori in un particolare ambiente. Per alcune possono essere molto elevati. Sistema con salario orario (e.g.: salario fisso 500€ settimanali)=> almeno nel breve periodo non si deve monitorare la performance del lavoratore. 6 6

Figura Scelta dell’output/impegno per lavoratori con retribuzione legata alla performance La retribuzione legata alla performance è r euro per unità di output, così il beneficio marginale di un’unità in più di output è uguale a r. Il lavoratore prova disutilità dal produrre, come indicato dalla curva del costo marginale dell’impegno inclinata positivamente. Il livello di impegno scelto da un lavoratore con una retribuzione legata alla performance uguaglia il beneficio marginale al costo marginale, ovvero q* unità. Se è più facile per i lavoratori più abili impegnarsi, questi hanno curve di costo marginale più basse e producono più output. 7 7

Quanto si impegnano i lavoratori pagati con salario orario fisso? HIP.: esiste un minimo livello di output , che può essere facilmente monitorato dall’impresa (e.g. se il lavoratore si presenta al lavoro e siede alla sua scrivania o prende il suo posto nella linea di assemblaggio). Se il lavoratore non raggiunge => viene licenziato. Una volta raggiunto , la paga oraria è fissa (non dipende dal livello di produzione) =>Un lavoratore con salario orario produrrà unità di output, e niente di più 8 8

Fig. 11-2: Relazione utilità-abilità Salari fissi => tutti i lavoratori si impegnano il minimo indispensabile per non essere licenziati, ovvero producono : l’utilità del lavoratore uguaglia il suo reddito per quel lavoro (ovvero r x euro) e non dipende dall’abilità del lavoratore. Retribuzione in base all’output => l’ utilità del lavoratore dipende dalla sua abilità: i lavoratori più abili producono più output e quindi hanno redditi più elevati e maggiori livelli di utilità. 9 9

Figure Utilità e abilità dei lavoratori con retribuzione legata alla performance e con salario orario Tutti i lavoratori, indipendentemente dalle loro capacità, mettono lo stesso livello minimo di impegno nei posti di lavoro con salario fisso. Con salari legati alla performance, i lavoratori più abili (che trovano più facile impegnarsi) produrranno di più e avranno retribuzioni ed utilità maggiori. I lavoratori con più di x* unità di abilità preferiranno posti di lavoro con una retribuzione legata alla performance mentre quelli meno capaci preferiranno posti di lavoro con salario orario fisso. 10 10

Quindi i lavoratori non sono indifferenti tra questi due tipi di contratto di lavoro: si selezioneranno nelle varie imprese in base al tipo di contratto che queste propongono ai lavoratori meno abili, come A (meno di x* unità di abilità) conviene accettare un’offerta di lavoro di un’impresa con salario fisso al contrario un lavoratore molto capace, come B (più di x* unità di abilità) sta meglio lavorando in un’impresa che offre una retribuzione legata alla performance. 11 11

I dati tendono a confermare le implicazioni di questo modello: i lavoratori con retribuzione legata alla performance sono più produttivi e guadagnano di più di quelli con w orario. Evidenza US: nell’industria calzaturiera i lavoratori con retribuzione legata alla performance guadagnano il 13% in più all’ora, nell’industria dell’abbigliamento il 15% e nel settore delle riparazioni auto il 20% in più. Ma retribuzione legata alla performance > w orario sia perché lavorano più duro sia per le differenze nella capacità. PBL.: capacità innata di lavoratore non osservabile. Difficile distinguere effetto capacità da effetti incentivanti del sistema retributivo. 12 12

Svantaggi delle retribuzioni basate sulla performance Vantaggi: attrae lavoratori più capaci, estrae alti livelli di impegno dalla forza lavoro, min.zza ruolo di discriminazione e nepotismo,  produttività impresa. Perché allora non sono utilizzate più spesso? 1) Poco utilizzate quando la produzione dell’impresa dipende dall’impegno del gruppo in relazione a quello del singolo: in questo caso l’incentivo su singolo ha minore impatto. Con retribuzione del gruppo legata a performance del gruppo stesso esisterebbe sempre la possibilità di free - riding di qualcuno sull’impegno degli altri. 13 13

i sistemi con una retribuzione legata alla performance funzionano al meglio solo quando la retribuzione del singolo lavoratore può essere legata direttamente alla sua produttività. 2) Il sistema di retribuzione legata alla performance è centrato sulla quantità di output prodotto => lavoratore potrebbe privilegiare quantità a scapito di qualità Soluzione: far dipendere la retribuzione dal n. di unità che rispettano uno standard di qualità ben definito. Ma:  costi di monitoraggio per le imprese  probabilità che le imprese offrano contratti con retribuzione legata alla performance. 14 14

3) Con retribuzione legata alla performance i salari potrebbero fluttuare molto nel tempo (e.g. i guadagni giornalieri di un raccoglitore di fragole dipenderanno dalle condizioni meteorologiche, i guadagni di un venditore saranno influenzati dalle condizioni della D aggregata). I lavoratori si accollano anche parte del rischio d’impresa o delle scelte finanziarie del management (che non conoscono). Se avversi al rischio: preferiscono il salario fisso. Per attrarre i lavoratori, le imprese devono offrire un differenziale compensativo => π => poche offrono retribuzioni legate alla performance. 15 15

4) I lavoratori in aziende che offrono una retribuzione legata alla performance temono l’effetto ratchet (meccanismo d’arresto: una volta raggiunto un determinato livello non è più possibile tornare indietro): hip.: lavoratore con retribuzione legata a performance produce più output di quanto l’impresa si aspetti manager potrebbero interpretare l’elevato livello di produzione come una prova che il lavoro non era così difficile come pensavano e che stanno pagando troppo per la produzione di un’unità di output nel periodo successivo  retribuzione 16 16

I lavoratori potrebbero impegnarsi meno di quello che la loro abilità consentirebbe o rifiutare contratti con retribuzione legata alla performance. L’effetto ratchet scoraggia i lavoratori anche dall’adottare tecniche produttive più efficienti. Ricerca recente illustra che promesse credibili dell’impresa di non tagliare le retribuzioni legate alla performance possono indurre la forza lavoro a diventare molto efficiente e avere una performance migliore delle imprese concorrenti, il che può interpretarsi come una neutralizzazione dell’effetto ratchet. 17 17

Bonus, profit sharing e incentivi di gruppo Imprese spesso premiano i lavoratori ad alta produttività anche attraverso bonus = pagamenti riconosciuti ai lavoratori in aggiunta al salario base, legati solitamente alla performance del lavoratore (o dell’impresa) in un dato periodo di tempo. I bonus sono comuni tra i “senior executives” e possono essere molto elevati: negli Stati Uniti il tipico manager riceve un bonus che è il 10% circa del salario annuale. Programmi di bonus legati alla performance dell’impresa sul mkt sono una forma di profit sharing (redistribuzione ai lavoratori di parte dei profitti dell’impresa) 18 18

A differenza dei sistemi di retribuzione legata alla performance individuale, i programmi di profit sharing soffrono dei tipici problemi d’incentivo che affliggono il lavoro di gruppo, in particolare il problema del free – riding: retribuzione di singolo è solo indirettamente legata alla sua produttività (e non direttamente come per retribuzioni legate alla performance individuale): non avrà incentivo ad impegnarsi, ma conterà su performance altrui se tutti si comportano in questo modo => forza lavoro non sarà molto produttiva => pochi profitti da dividere. 19 19

Evidenza empirica: Studio recente su 500 aziende US quotate in borsa: il 38% circa dei lavoratori che non sono top manager sono coperti da piani di profit sharing. Nelle imprese manifatturiere giapponesi e coreane i lavoratori ricevono un pagamento annuale equivalente alla retribuzione di uno o due mesi come profit sharing. Lo schema PS aumenta la produttività dell’impresa del 4-5%, con effetto maggiore sulla produttività quando l’impresa adotta piani di liquidazione immediata del bonus rispetto a piani di pagamento differito. 20 20

I TORNEI In genere il lavoratore viene pagato secondo una misura assoluta della performance sul lavoro (es: = 15€ per ora lavorata). In alcune situazioni, tuttavia, nel m.d.l. i premi sono basati sul livello di produzione del lavoratore in relazione al livello di produzione degli altri lavoratori dell’impresa: è come se l’impresa istituisse un torneo, o una gara, per classificare i lavoratori in base alla loro produttività. I premi sono quindi redistribuiti in base alla classifica: il vincitore riceve un premio notevole e i perdenti ricevono solo premi di consolazione. Il divario salariale tra i due giocatori non ha niente a che fare con la qualità della loro prestazione: la retribuzione è determinata unicamente dalla classifica relativa dei giocatori (uno finisce primo, l’altro secondo). Esempi: struttura dei compensi negli sport amatoriali e professionali 21 21

I tornei Il vincitore della medaglia d’oro guadagna milioni di dollari pubblicizzando prodotti, facendosi pagare per le sue apparizioni e partecipando a spettacoli sul ghiaccio. Il vincitore della medaglia di bronzo porta a casa solamente $ l’anno. Tuttavia l’effettiva differenza di produttività tra i vincitori della medaglia d’oro e di bronzo è difficile da distinguere: gli stessi giudici di gara spesso sono in forte disaccordo su sulla performance migliore. 22 22

I tornei Di solito, i vice - presidenti senior delle grandi aziende competono ferocemente per la promozione a presidente o a chief executive officer (CEO). Chi vince si trasferisce nella suite presidenziale e riceve alti premi finanziari (in US un  salariale del 142%), mentre i perdenti rimangono vice - presidenti con livelli salariali molto più bassi. Difficile credere che VMP di singolo lavoratore promosso  in maniera così drastica da un giorno all’altro: meglio pensare a retribuzione determinata dalla performance relativa, piuttosto che da quella assoluta. 23 23

I tornei Perché alcune imprese offrono dei contratti tipo torneo, rispetto a sistemi di retribuzione legata alla performance o al salario orario? E’ più facile per l’impresa osservare la posizione di un lavoratore rispetto a quella degli altri, piuttosto che misurare l’effettivo contributo del lavoratore all’impresa: l’esito di un gioco indica chiaramente quale squadra di football è migliore (almeno in un giorno particolare). E’ difficile, tuttavia, determinare di quanto sia migliore la squadra vincente. 24 24

I tornei Quanto impegno tiriamo fuori da noi stessi quando partecipiamo a un torneo? I tornei esistono perché riescono ad estrarre dai lavoratori la “giusta” quantità di impegno quando è difficile misurare l’effettiva produttività del singolo in maniera assoluta, ma, al contrario, è più facile confrontare la produttività di un lavoratore con quella di un altro: poiché i giocatori in questi tornei sanno che vincere comporta fama e fortuna, mentre perdere comporta anonimato e bassi salari, tutti i partecipanti lotteranno duramente per arrivare alla vittoria. 25 25

Figura L’impegno in un torneo La curva del costo marginale mostra il costo associato ad un’unità di impegno aggiuntiva per un lavoratore impegnato in un torneo. Se lo spread del premio tra il primo e il secondo posto è ampio, il beneficio marginale associato ad un’unità addizionale di impegno è molto elevato (MBalto) e il lavoratore si impegna molto per vincere il torneo. 26 26

I tornei Hip.: Andrea e Beatrice abbiano le stesse abilità => anche Beatrice sceglierà in modo tale: MB=MC. Hip.: entrambi i lavoratori si impegnino allo stesso modo sul lavoro (stessa curva di costo marginale) => Andrea e Beatrice hanno la stessa probabilità di vincere il torneo. Il vincitore sarà dunque determinato da eventi casuali: l’atmosfera del gioco (i tifosi incitano molto i giocatori della squadra di casa?) o la personalità dei partecipanti (i membri del consiglio di amministrazione stimano più Andrea o Beatrice?) => Per comprendere l’equilibrio si deve descrivere in maniera più precisa l’ambiente nel quale si svolge il torneo. 27 27

I tornei Esempio: se Andrea e Beatrice stanno giocando un torneo di tennis nel quale il vincitore porta a casa € e il perdente non ottiene nulla =>entrambi si impegneranno molto per assicurarsi la vittoria Poiché sono ugualmente bravi a giocare a tennis, il risultato del gioco sarà determinato da fattori casuali (e.g. raffica di vento) Poiché entrambi sanno che se non daranno il massimo, vincerà l’altro giocatore, si impegneranno molto per vincere la gara, anche se in realtà il loro impegno li aiuta semplicemente a stare al passo con l’altro giocatore. 28 28

I tornei La teoria dei tornei implica che tutti quei fattori che  disutilità del giocare (e.g. maggiore rischio di infortunio o possibilità di compromettere la salute)  i costi marginali connessi con il maggiore impegno e  il livello di impegno dei lavoratori nel torneo. E’ chiaro che il divario tra le remunerazioni del vincitore e del vinto è una determinante chiave della quantità di impegno dei giocatori: uno spread molto ampio estrae alti livelli di impegno dai giocatori e mantiene il gioco interessante. 29 29

I tornei Esempio: nei tornei sportivi gli spettatori amano guardare un gioco interessante. Se entrambe le squadre non danno il massimo, il gioco sarà noioso e il risultato forse scontato, molti spettatori lasceranno lo stadio o spegneranno la televisione prima della fine del gioco. Se entrambe le squadre giocano al meglio delle loro capacità, la sfida rimane accesa per tutta la durata del gioco, il risultato non sarà scontato, ma in parte determinato da eventi casuali negli ultimi minuti o secondi di gioco. 30 30

I tornei La teoria prevede inoltre che i lavoratori si impegnano di più quando sono quasi alla fine del torneo: se i giocatori sono in parità nella prima metà della partita e uno crede che un piccolo sforzo in più possa fare la differenza, si impegnerà di più nella seconda metà. Evidenza empirica: un ampio spread nei compensi tra il primo e il secondo posto induce un fantino con realistiche opportunità di vittoria a correre più velocemente, con tempi di gara minori, nella seconda parte della corsa. 31 31

I tornei Gli svantaggi legati all’utilizzo del torneo
Se i lavoratori possono colludere => i tornei non li spingono ad esercitare il giusto livello di impegno sul lavoro. Hip.: due giocatori di tennis stiano concorrendo per un premio generoso (vincitore 10 milioni €, perdente 1 milione €). I giocatori sanno di avere lo stesso livello di abilità e che il vincitore è di solito determinato da eventi puramente casuali. Possono mettersi d’accordo prima del torneo e dividersi il premio con una transazione “sottobanco” al termine del torneo => nessuno deve mettere troppo impegno, ciascuno porta a casa 5,5 milioni. 32 32

I tornei Gli svantaggi legati all’utilizzo del torneo
Se i lavoratori possono colludere => i tornei non li spingono ad esercitare il giusto livello di impegno sul lavoro. Hip.: due giocatori di tennis stiano concorrendo per un premio generoso (vincitore 10 milioni €, perdente 1 milione €). I giocatori sanno di avere lo stesso livello di abilità e che il vincitore è di solito determinato da eventi puramente casuali. Possono mettersi d’accordo prima del torneo e dividersi il premio con una transazione “sottobanco” al termine del torneo => nessuno deve mettere troppo impegno, ciascuno porta a casa 5,5 milioni. 33 33

I tornei PBL.: I tornei possono incoraggiare anche “troppa” competizione. Quanto maggiore è lo spread, tanto maggiori sono gli incentivi per un giocatore ad intraprendere azioni che riducono le possibilità degli altri giocatori di vincere il premio. Esempio: gli studenti che vogliono essere ammessi alle scuole di specializzazione in medicina spesso cercano di sabotare gli esperimenti dei colleghi nei corsi di chimica e biologia del liceo, in modo da abbassare i loro voti. Questo perché i posti a disposizione sono talmente pochi che i premi sono notevoli: il “vincitore” si assicura sostegno finanziario e prestigio professionale. 34 34

I tornei ampio spread può essere una lama a doppio taglio: stimola un elevato livello di impegno, ma incoraggia anche a sabotare il lavoro degli altri. Nelle imprese in cui i lavoratori possono facilmente danneggiare l’output dei colleghi si adotterà un sistema di retribuzione che incoraggia l’equità nei salari piuttosto che un sistema basato su un torneo: la compressione del divario salariale tra vincitori e perdenti  l’impegno di ogni lavoratore sul luogo di lavoro, ma  in maniera ancora più significativa i costi che l’impresa dovrebbe affrontare in caso di sabotaggio. 35 35

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