La cura dell'ictus acuto: modelli organizzativi a confronto

Presentazione sul tema: "La cura dell'ictus acuto: modelli organizzativi a confronto"— Transcript della presentazione:

1 La cura dell'ictus acuto: modelli organizzativi a confronto
Il percorso ictus: la programmazione Maurizio Bersani Milano, Palazzo Lombardia 6 marzo 2014

2 Complessità Sistema Sanitario e Sociosanitario
Capacità di assistere e curare competenze, abilità, sensibilità individuali e interazione organizzativa Natura delle patologie stadio ed evoluzione necessità assistenziali Offerta produce prestazioni Domanda popolazione che esprime bisogno di salute Finanziamento raccoglie e distribuisce le risorse necessarie

3 La Regione Lombardia 23.863 Kmq, 10.000.000 ab.
operatori sanitari 8.100 MMG e PLS 2.500 farmacie 220 ospedali, 18 IRCCS 6 Università 2.600 strutture ambul. Priv. 4,5 pl x ab. Mln € budget 2014 1,7 Mln ricoveri 160 Mln prestazioni ambul. 60 Mln ricette farmac. ictus anno 20% casi recidive

4 Programmazione strategica
La Regione e le Regole Programmazione strategica Programma regionale di sviluppo Documento di programmazione economico finanziaria regionale Piano socio sanitario regionale (aggiornamento annuale) Delibera Regole annuale Obiettivi di mandato dei DD.GG. Specifici atti formali di indirizzo D.G. SALUTE

5 Le Organizzazioni Sanitarie
Fattori di complessità organizzativa: INTERDIPENDENZA Area Sociosanitaria Specializzazione Interdipendenza Accelerazione processi apprendimento Complessità e difficoltà organizzative Strutture Riabilitative Assistenza Domiciliare Strutture Ospedaliere PAZIENTE Medici Specialisti Distretti Sanitari La progressiva specializzazione favorisce la focalizzazione attorno ad un nucleo più ridotto di competenze accelerando i processi di apprendimento e l’approfondimento verticale delle conoscenze cliniche determinando però la frammentazione delle competenze cliniche sia a livello inter che intra organizzativo. Tale frammentazione introduce grossi problemi organizzativi in quei contesti dove l’intensità delle interdipendenze che caratterizzano le attività e le competenze da integrare, risultano elevate. Nelle singole organizzazioni i medici sono chiamati a cooperare per mettere in relazione le proprie conoscenze/ competenze in maniera contingente in considerazione delle specifiche esigenze dei pazienti. A livello interorganizzativo tali interdipendenze sono elevate e complesse nelle cure primarie a fronte di interazioni di “confini multipli” tra attori vari come i MMG, ambulatori, specialisti, ospedali,….. Ciò che si verifica a livello complessivo è la progressiva intensificazione di complementarietà organizzativeda parte dei singoli attori che intervengono nei processi di erogazione dei servizi. La forte differenziazione organizzativa è un ostacolo potenziale ai fini della creazione di relazioni con altri attori organizzativi poiché limita la capacità di assorbimento delle informazioni e conoscenze dall’esterno, motivando i fenomeni di scarsa interrelazione e le difficoltà di integrazione riscontrabili. Assumono importanza rilevante azioni e strumenti organizzativi per la ricomposizione orizzontale delle competenze specialistiche scegliendo modelli adeguati, flessibili e poco formali. Servizi Ambulatoriali MMG - PLS

6 Evoluzione verso le Reti Sanitarie
Organizzazioni Sanitarie Attori Professionisti e organizzazioni complesse Evoluzione Epidemiologica Mutamenti Istituzionali Nuove Tecnologie Progressiva Specializzazione Competenze Integrate Coordinamento Intra ed interorganizzativo Logica della Rete Risponde a: Progressiva specializzazione Esigenza di integrazione delle autonomie L’evoluzione del quadro epidemiologico, i cambiamenti di natura istituzionale, l’introduzione di nuove tecnologie, hanno determinato cambiamenti nelle organizzazioni sanitarie. La progressiva specializzazione degli attori (professionisti e organizzazioni complesse) e la necessità id garantire l’integrazione di competenze sempre più distribuite per dare risposta ai bisogni di assistenza (aziende sanitarie), impone la ricerca di soluzioni organizzative innovative per rispondere al crescente fabbisogno di coordinamento sia intra che interorganizzativo. Emerge sempre più spesso ‘adozione della Logica della Rete quale fonte di ispirazione per modelli organizzativi in grado di rispondere contemporaneamente alla progressiva specializzazione e alle esigenze di integrazione delle autonomie. Lega F. 2002: Gruppi e reti aziendali in sanità. Egea, Milano Miolo Vitali P., Nuti S. 2003: Ospedale in rete e reti di ospedali: modelli ed esperienze a confronto. Franco Angeli, Milano

7 Complessità delle reti
Rete delle strutture e dei servizi (UUOO) Hub & Spoke vs poli/antenne Rete professionale Coordinamento interaziendale Coordinamento nazionale Coordinamento infra aziendale Coordinamento regionale Complessità Enclave network Managed clinical network Managed care network Gestione in rete dell’intera filiera dell’assistenza specialistica – PDTA Continuità assistenziale

8 Risultati attesi nella costruzione di una Rete supporto della Commissione Cardiocerebrovascolare
Caratteristiche della organizzazione della rete Ruoli e definizione delle regole di interazione degli attori Privilegi dei professionisti Identificazione di LLGG di riferimento Definizione di PDTA Definizione attività di ricerca e approfondimento Definizione livelli di appropriatezza e qualità Strumenti di monitoraggio della rete E’ opinione condivisa che la gestione del paziente con malattia cronica necessiti di un approccio integrato da parte del medico di medicina generale (MMG) e dello specialista. Tre sono gli strumenti indispensabili affinché questa gestione raggiunga il suo scopo (controllo evoluzione della malattia, prevenzione delle complicanze, miglioramento della qualità di vita): Un Percorso Diagnostico-Terapeutico-Assistenziale (PDTA) che definisca ruolo e compiti dei vari attori; PDTA STRUMENTO disposizione dei diversi attori coinvolti uno strumento condiviso organizzativo, clinico e assistenziale, aggiornato rispetto alle evidenze scientifiche. Obiettivo generale del PDTA è il miglioramento delle condizioni di salute e della qualità di vita degli assistiti affetti da Artrite Reumatoide. 2. Una comunicazione efficace tra MMG e specialista; 3. Un paziente motivato, informato, educato e formato nella gestione della sua malattia.

9 Piattaforma delle reti
SISS F.S.E. Piattaforma delle reti ROL REL EPI-network EUOL Registro STEMI Malattie rare Rete udito Rete nefropatie Registro STROKE Rete neonatologia RETE EU Territoriale Reti Sanitarie Regionali

10 Sistema di gestione PDT

11 Determination about the
stroke unit network and the identification criteria November 2008

12

13 Timing Intensive care Rehabilitation

14 Rete stroke - DDGS 1068 del 18/09/2008.
S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. 1° Neurologo esperto Area dedicata 2° Fibrinolisi IV NCH (tele) 3° NCH Neuroradiologia Ch. Vascolare Fibrinolisi IA S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. II° liv. S.U. III° liv. S.U. III° liv. S.U. III° liv. S.U. III° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. S.U. I° liv. Rete stroke Reti Sanitarie Regionali

15 Riabilitazione ictus

16 I PERCORSI, DALLA TEORIA ALLA MISURA PROSPETTIVE
Regole 2014 Conferma delle attività Reti di patologia Valutazione di specifici PDTA carcinoma mammario, carcinoma colon-retto, Percorso ictus Percorso IMA … Nel corso del 2014 sarà avviato un percorso per l’accreditamento istituzionale delle SU e per la valutazione delle performances rispetto a riconosciuti standard di riferimento. ….

17 Valutazione del percorso indicatori
struttura risorse disponibili processo come funziona per aspetti organizzativi e dal punto di vista professionale rispetto all’aderenza alle linee guida cliniche output cosa ottiene dal punto di vista del prodotto outcome cosa ottiene dal punto di vista della salute dei pazienti Equilibrio economico quante risorse economiche assorbe.

18 Grazie per l’attenzione