Il riesame della direzione come strumento di integrazione fra la valutazione dei risultati di gestione e la valutazione dei risultati del sistema qualità.

Presentazione sul tema: "Il riesame della direzione come strumento di integrazione fra la valutazione dei risultati di gestione e la valutazione dei risultati del sistema qualità."— Transcript della presentazione:

1 Il riesame della direzione come strumento di integrazione fra la valutazione dei risultati di gestione e la valutazione dei risultati del sistema qualità _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2 Negoziazione di attività e risorse
Budget Negoziazione di attività e risorse opportunità di orientamento coordinamento integrazione motivazione valutazione _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3 Budget possibile rischio di molto costoso “time consuming”
inibire la tensione verso l’innovazione diventare un esercizio di tipo contabile favorire le performance di breve periodo a scapito di quelle di lungo periodo _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 Qualificare gli obiettivi
Come rendere il budget utile strumento di gestione e fare del governo clinico una pratica concreta Qualificare gli obiettivi Budget che intercetta i processi aziendali tipici del governo clinico (qualità, accreditamento, linee guida, percorsi diagnostico - terapeutici) Budget ispirato da linee di indirizzo proposte dalla componente professionale che partecipa in modo attivo alla definizione delle priorità di intervento, alla formulazione delle strategie aziendali e ai processi di valutazione Aspetti negativi aspetti positivi del budget Eppure al momento continuiamo a credere che sia uno strumento utile per le finalità dette Cerchiamo di riempirlo progressivamente di contenuti di interesse clinico Ci piace tuttavia complicato per cui vogliamo farlo secondo qualità ( gestione del processo secondo procedura e norma). Attualmente al fine di integrare abbiamo “regoamentato” le relazioni fra i due sistemi in questo modo torna alla diapo numero

5 La procedura aziendale di gestione del budget
Descrivere le attività eseguite in azienda per la gestione del processo dalla definizione delle linee guida alla verifica del raggiungimento degli obiettivi Definire tempi e responsabilità per tutte le fasi individuate Scopo e obiettivo della procedura: facilitare la conoscenza e la comprensione del processo da parte di tutte le componenti aziendali interessate (scrivere ciò che fai e fai ciò che scrivi) individuare-prevedere i tempi per una migliore gestione del processo Individuare le responsabilità per facilitare confronti e azioni di miglioramento Limiti alla procedura: processo circolare con fasi non in successione lineare ma interdipendenti (pianificazione operativa antecedente alla definizione delle linee strategiche aziendali) Vantaggi di svolgere il percorso in assenza di elementi di certezza Consentire una prima definizione degli obiettivi Coinvolgere tutta l’organizzazione Predisporre i documenti previsti dalla normativa in empi utili

6 La procedura aziendale di gestione del budget
1. Predisposizione delle linee guida e delle proposte di budget 2. Presentazione e negoziazione delle proposte di budget 3. Definizione del budget aziendale e del bilancio economico preventivo Entro 1 dicembre Entro 31 gennaio Entro 10 febbraio Modello topo – down ; Le linee guida e e le proposte di budget sono elaborate dalla Direzione Generale con il supporto degli uffici di staff e delle direzioni trasversali; per quanto riguarda l’area dei dipartimenti assistenziali particolare importanza ha il ruolo della Direzione Ospedaliera (parte medica e parte di direzione del servizio infermieristico e tecnico) – ruolo del referente di dipartimento (controller del dipartimento) 2) Agli incontri di presentazione partecipa la DG, la DMO, il SIT e il Controllo di gestione (responsabile del processo) 3) Alla fine del processo, dopo la valutazione delle richieste con impatto gestionale, si effettua la verifica di congruità complessiva con l’ipotesi di bilancio nel frattempo formulata sulla base del consuntivo ed altri elementi conoscenza (accordi regionali e locali nel frattempo intercorsi).

7 La procedura aziendale di gestione del budget
4. Verifica dell’andamento tendenziale in ambito dipartimentale 5. Verifica dell’andamento tendenziale a livello aziendale Almeno due volte l’anno nell’ambito del riesame della direzione dipartimentale Verifiche trimestrali nell’ambito del riesame della direzione generale- in due degli incontri periodici si valuta anche l’andamento dei singoli dipartimenti Reportistica trimestrale fornita dopo due mesi dalla chiusura del periodo; le verifiche in ambito dipartimentale sono a cura del dipartimento con il referente della DMO e del SIT

8 Focus sulla fase aziendale e sulla fase dipartimentale di presentazione/negoziazione della proposta dipartimentale; in sintesi due incontri gestiti dal DG fra il 15 dicembre ed il 31 gennaio (salvo ritardi)

9 Il processo del controllo direzionale
FORMULAZIONE DEL BUDGET Revisione budget SVOLGIMENTO E MISURAZIONE DELL’ATTIVITA’ PROGRAMMAZIONE Azioni correttive Revisione programmi Strategie Modificazioni strategie REPORTING E VALUTAZIONE Anthony e Young 1988

10 Miglioramento continuo del sistema di gestione qualità: il modello ISO
per la qualità: il modello ISO S o d i s f a z n e P A R T I N E S P A R T I N E S Responsabilità della direzione Gestione delle risorse Misura analisi e miglioramento Elementi in entrata _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Realizzazione del prodotto Prodotto Elementi in uscita Requisiti

11 Il sistema di gestione per la qualità
Piano strategico Politica ed obiettivi OBIETTIVI PER LA QUALITA’ Attività Responsabilità Risorse Tempi Indicatori _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12 Sistema di budget e sistema qualità
Due sistemi con origini e scopi diversi Budget Qualità negoziazione attività e risorse analisi e miglioramento dei processi AZIONI CORRETTIVE E DI MIGLIORAMENTO Di fatto budget qualità si occupano di ambiti simili e sovrapponibili Quali possibili vantaggi e svantaggi nell’implementare entrambi i sistemi gestionali in un’azienda complessa Da rilevare che nella nostra realtà è decollato il sistema di budget e che lo sviluppo dl sistema qualità è stato posto come obiettivo all’interno del budget.

13 i possibili rischi del mantenimento di due sistemi paralleli
Sistema budget e sistema qualità i possibili rischi del mantenimento di due sistemi paralleli Conflitto di competenze Duplicazione di attività Appesantimento burocratico Necessità di chiarire chi fa che cosa / interferenze (esempio blocchi operatori) Conflittualità gioco al rialzo: obiettivi di budget /obiettivi che scaturiscano da audit e azioni correttive non previste=nuovi obiettivi senza risorse previste L’ispezione!!!!! Attenzione al sistema di definizione degli obiettivi e delle verifiche Gestione del sistema documentale – difficoltà a mantenere coerente la documentazione all’evoluzione delle attività -Adesione più formale che sostanziale Risorse da mettere in campo per adeguare il sistema superano la disponibilità Rischio forte di contrapposizione fra due sistemi di gestione simili ma diversi; sistemi paralleli / sistemi integrati RIPENSAMENTO PER ESALTARE LE UTILITA’ E LIMITARE I DANNI

14 Sistema di budget e sistema qualità elementi comuni
Definizione di obiettivi strategici Definizione di obiettivi operativi Svolgimento di attività Individuazione di indicatori Verifica raggiungimento degli obiettivi AZIONI CORRETTIVE E DI MIGLIORAMENTO Di fatto budget qualità si occupano di ambiti simili e sovrapponibili Quali possibili vantaggi e svantaggi nell’implementare entrambi i sistemi gestionali in un’azienda complessa Da rilevare che nella nostra realtà è decollato il sistema di budget e che lo sviluppo dl sistema qualità è stato posto come obiettivo all’interno del budget.

15 Sistema budget e sistema qualità le possibili sinergie
Linee guida aziendali Obiettivi di budget Verifica raggiungimento degli obiettivi Definizione della Politica Pianificazioni per il raggiungimento degli obiettivi Riesame della Direzione Alla fine

16 Il riesame della direzione
Valutazione regolare e sistematica dell’appropriatezza, adeguatezza, efficacia, efficienza del sistema di gestione rispetto a politica ed obiettivi Identificazione dei processi e valutazione della loro efficacia Definizione delle azioni da attuare AZIONI CORRETTIVE E DI MIGLIORAMENTO Di fatto budget qualità si occupano di ambiti simili e sovrapponibili Quali possibili vantaggi e svantaggi nell’implementare entrambi i sistemi gestionali in un’azienda complessa Da rilevare che nella nostra realtà è decollato il sistema di budget e che lo sviluppo dl sistema qualità è stato posto come obiettivo all’interno del budget.

17 Il riesame della direzione
Elementi della valutazione Obiettivi - risultati Azioni dei precedenti riesami Audit e autovalutazione Soddisfazione delle parti interessate Fattori di mercato Benchmarking e prestazioni della concorrenza Prestazioni dei fornitori Non conformità di processo o prodotto Effetti economico - finanziari AZIONI CORRETTIVE E DI MIGLIORAMENTO Di fatto budget qualità si occupano di ambiti simili e sovrapponibili Quali possibili vantaggi e svantaggi nell’implementare entrambi i sistemi gestionali in un’azienda complessa Da rilevare che nella nostra realtà è decollato il sistema di budget e che lo sviluppo dl sistema qualità è stato posto come obiettivo all’interno del budget.

18 Il riesame della direzione
Valorizzazione delle diverse componenti professionali Gestione dati Gestione miglioramento successivo Visione complessiva dell’andamento Momento di scambio di informazioni e conoscenze Valutazione bilanciata dei diversi elementi Alla fine

19 Il riesame della direzione
Unità Operativa Azienda Dipartimento

20 Gli attori del riesame Direzione Generale Direzione del Dipartimento
Direzione Unità Operativa Direzione Allargata Comitato di Dipartimento Responsabile Q Animatore Formazione Referenti DMO – DSTI Direttore UO Collaboratori Referenti DMO - DSTI Alla fine

21 Le regole PA 47 – Procedura di gestione del budget
Definizione obiettivi Definizione indicatori Comunicazione obiettivi Raccolta dati Compilazione documento Esecuzione riunione e definizione azioni da intraprendere Attivazione delle azioni correttive e/o di miglioramento PA 47 – Procedura di gestione del budget PA 01 – Procedura di riesame della direzione Alla fine I risultati sono trasmessi al Controllo di Gestione e al Nucleo di Valutazione (verifica annuale)

22 Le criticità del processo
Modalità Tempi Qualità dei dati Le criticità del processo dal punto di aziendale. Nella pratica le linee strategiche aziendali ed i principali progetti/programmi vengono elaborati sulla base dei piani triennali, a loro volta formulati sulla base degli obiettivi regionali che tuttavia sono assegnati alle aziende alla fine di ogni anno di gestione (agosto /settembre a volte). Ad esempio quest’anno a tutt’oggi non sono ancora definiti compiutamente gli obiettivi economici (livello regionale e livello locale- accordo di fornitura) Vantaggi di svolgere il percorso in assenza di elementi di certezza Consentire una prima definizione degli obiettivi Coinvolgere tutta l’organizzazione Predisporre i documenti previsti dalla normativa in empi utili

23 Le opportunità Approccio sistematico
Sviluppo della cultura dell’autovalutazione Possibiltà di estendere il campo di valutazione ad aspetti critici Le criticità del processo dal punto di aziendale. Nella pratica le linee strategiche aziendali ed i principali progetti/programmi vengono elaborati sulla base dei piani triennali, a loro volta formulati sulla base degli obiettivi regionali che tuttavia sono assegnati alle aziende alla fine di ogni anno di gestione (agosto /settembre a volte). Ad esempio quest’anno a tutt’oggi non sono ancora definiti compiutamente gli obiettivi economici (livello regionale e livello locale- accordo di fornitura) Vantaggi di svolgere il percorso in assenza di elementi di certezza Consentire una prima definizione degli obiettivi Coinvolgere tutta l’organizzazione Predisporre i documenti previsti dalla normativa in empi utili

24 ASSETS INTANGIBILI ASSETS TANGIBILI INDICATORI ECONOMICI Competenze
FINANZIARI PATRIMONIALI PARTI INTERESSATE Immagine e credibilità STRUTTURA INTERNA Processi e Strumenti PERSONE Competenze Organizzative e professionali _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

25 Sistema di controllo aziendale
Gestione del valore Gestione della qualità Gestione della responsabilità Gestione dei costi Gestione della spesa _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________