Docente: Prof. Roberto Diacetti Collaboratore di cattedra:

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1 Docente: Prof. Roberto Diacetti Collaboratore di cattedra:
Dott. Paolo Pace

2 1. I diversi livelli della pianificazione

3 I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony
Pianificazione strategica Controllo direzionale operativo

4 Importanza relativa della pianificazione e controllo
strategica Controllo direzionale Controllo operativo

5 (La programmazione e) Il controllo operativo
Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica) Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura delle attività svolte (es. controllo scorte,…) Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il controllo operativo è completamente automatizzato

6 (La programmazione e) Il controllo direzionale
Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo efficiente ed efficace A differenza della pianificazione strategica il controllo direzionale è un processo regolare e sistematico: le fasi si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente A differenza del controllo operativo è fondamentale l’aspetto “comportamentale”: richiede che i dirigenti interagiscano con altri dirigenti

7 2. Le diverse fasi del ciclo di programmazione e controllo

8 Modificazione delle strategie
PROGRAMMAZIONE Modificazione delle strategie revisione programma REPORTING E CONTROLLO BUDGETING Revisione budget Azioni correttive AZIONE E MISURAZIONE

9 Finalità di lungo termine
Mission Analisi strategica Finalità di lungo termine Analisi interna Analisi esterna Analisi SWOT Scelta delle strategie Strategie sovraordinate Strategie competitive Strategie funzionali Coordinamento strategia – organizzazione Realizzazione delle strategie Struttura organizzativa Controllo strategico

10 Il budgeting

11 Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio successivo (a differenza della Pianificazione Strategica) Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager di porre in atto quel programma o parte di essa

12 Il passaggio dalla programmazione al budget
Nella fase di pianificazione strategica e successivamente di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa Nel processo di budget invece i programmi sono articolati per centro di responsabilità (raccordo con la struttura organizzativa)

13 Principali variabili qualificanti di ogni budget
VARIABILI ORGANIZZATIVE Centri di responsabilità (CdR) VARIABILI DI MISURAZIONE CONTABILE E NON Volumi di risultato da ottenere (indicatori) tempi di ottenimento e qualità di tali risultati (indicatori) Modalità di ottenimento degli risultati (indicatori) fabbisogni di risorse occorrenti (costi)

14 Le variabili organizzative del budget: i centri di responsabilità
Centro di Responsabilità Unità Organizzativa (es. reparto o struttura complessa) o Processo Gestionale (gruppo funzionale di progetto) a cui assegnare responsabilità in merito all’attività svolta ed alle risorse assorbite

15 Le variabili organizzative del budget: le modalità di individuazione dei centri di responsabilità
Un centro è realmente “responsabilizzato” se ha la capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati: obiettivi chiari e definiti obiettivi possibili risorse adeguate autonomia La definizione dei Centri di Responsabilità deve tener conto della configurazione organizzativa dell’azienda;

16 Le variabili organizzative del budget: la classificazione dei centri di responsabilità
Si possono adottare due criteri: Controllabilità degli output e degli input da parte del Responsabile: Centri di ricavo Centri di costo (il CdR può controllare solo la quantità e qualità di risorse consumate) Centri di reddito Posizione assunta dal CdR nel processo di produzione del bene/servizio per il cliente finale: Centri di produzione/prestazioni finali Centri di produzione/prestazioni intermedie Centri ausiliari

17 Le possibili funzioni del budget
Supporto allo sviluppo dei piani di breve termine e al loro coordinamento Comunicazione dei piani ai manager dei diversi centri di responsabilità Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in corso Base per la valutazione delle performance dei CDR e dei loro manager Mezzo per formare i manager

18 Le complicazioni dovute alle molteplicità delle finalità del budget
Il problema dell’opportunismo e dell’asimmetria informativa Il problema della valutazione delle prestazioni (obiettivi sfidanti ma irraggiungibili?) Il problema della competizione interna vs la necessità della collaborazione

19 Le componenti principali del budget
Il budget è costituito da diverse sezioni anch’esse denominate budget Il budget totale è denominato “master budget”, i singoli componenti invece assumono denominazioni specifiche tra cui: Budget operativo Budget di cassa Budget degli investimenti

20 Le componenti principali del budget
Budget operativo: mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi, indicatori di attività Budget di cassa: mostra la previsione degli incassi e degli esborsi Budget degli investimenti: mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non

21 Il processo di budgeting
Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget Preparazione dei budget settoriali Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo sui piani Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget Approvazione finale Distribuzione del budget approvato